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Entrepreneur — Existenzgründungsberatung

Jede Unter­neh­mens­grün­dung basiert im Kern auf drei Ele­men­ten: dem Grün­der, der zum Geschäfts­mo­dell trans­fe­rier­ten Geschäfts­idee und dem not­wen­di­gen Kapi­tal. Das „Dreh­buch“ einer Exis­tenz­grün­dung bil­det der Busi­ness­plan. Er doku­men­tiert aus­führ­lich das ent­wi­ckel­te Geschäfts­mo­dell. Wir unter­stüt­zen Sie mit unse­rer Exis­tenz­grün­dungs­be­ra­tung in allen die­sen Pha­sen kom­pe­tent.

Jede Exis­tenz­grün­dung macht betriebs­wirt­schaft­li­che Bera­tung, Steu­er­be­ra­tung und Rechts­be­ra­tung not­wen­dig. Betriebs­wirt­schaft­li­che Bera­tung fokus­siert dabei auf die Busi­ness­pla­ner­stel­lung, Geschäfts­mo­dellana­ly­sen, Kon­kur­renz­ana­ly­sen, Markt­ana­ly­sen, Ana­ly­sen der betrieb­li­chen Funk­tio­nen, Stand­ort­ana­ly­sen, Rechts­form­wa­hl­ana­ly­sen, der Ana­ly­se von Pla­nungs -und Con­trol­lings­sys­te­men, Eig­nungs­dia­gnos­ti­ken der Grün­der sowie Finan­zie­rungs­be­ra­tung. Letz­te­re Bera­tung beinhal­tet im Rah­men einer Exis­tenz­grün­dungs­be­ra­tung auch Bera­tung zu För­der­mit­teln.

Zentrale Vorteile der Existenzgründungsberatung

  • Sie wer­den zu einer sys­te­ma­ti­schen Pla­nung gezwun­gen und ver­ste­hen so Ihr künf­ti­ges Unter­neh­men und sein Umfeld gründ­lich.
  • Sie wer­den objek­tiv kon­fron­tiert mit Ihren eige­nen Stär­ken und Schwä­chen als einen zen­tra­len Erfolgs­fak­tor für Sie und Ihr künf­ti­ges Unter­neh­men.
  • Die Finan­zie­rungs­mög­lich­kei­ten wer­den sicht­bar gemacht und kon­kret bestimmt.
  • Wir erstel­len zusam­men einen fun­dier­ten Busi­ness­plan als Dreh­buch zu Ihrem künf­ti­gen Film, der Exter­ne — Geld­ge­ber, künf­ti­ge Mit­ar­bei­ter und ande­re — über­zeugt.
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Faktoren der Existenzgründung

Unzäh­li­ge Fak­to­ren sind für den Unter­neh­mens­er­folg ursäch­lich. Kri­ti­sche Erfolgs­fak­to­ren der Exis­tenz­grün­dung hin­ge­gen sind in der Pra­xis regel­mä­ßig nur eini­ge weni­ge. Hier­bei kön­nen exter­ne Erfolgs­fak­to­ren durch Grün­der nicht beein­flusst wer­den. Inter­ne Erfolgs­fak­to­ren wie bei­spiels­wei­se Kun­den­ori­en­tie­rung, Mit­ar­bei­ter­ori­en­tie­rung oder Pla­nung und Con­trol­ling sind von  Grün­dern jedoch gestalt­bar.

Planung

Pla­nung stößt bei Exis­tenz­grün­dern nicht sel­ten auf Ableh­nung. Der Wert der Pla­nung liegt jedoch in der Teil­nah­me am Pla­nungs­pro­zess, weni­ger im Kon­sum an ihrer Lösung. Das künf­ti­ge Unter­neh­men und sei­ne Umwelt wer­den so gründ­lich ver­stan­den. Eine sys­te­ma­ti­sche For­mu­lie­rung und Bewer­tung von Alter­na­ti­ven wer­den erzwun­gen. Pla­nung kann so auch viel Krea­ti­vi­tät frei­set­zen.

Unternehmerpersönlichkeit

Die Unter­neh­mer­per­sön­lich­keit ist zum Bei­spiel ein sol­cher kri­ti­scher Erfolgs­fak­tor. Fak­to­ren wie Krea­ti­vi­tät, Mach­bar­keits­den­ken oder Füh­rungs­fä­hig­keit sind hier wesent­lich. In der Bera­tungs­pra­xis wer­den anhand von Check­lis­ten oder einem Stär­ken- und Schwä­chen­pro­fil der­lei Eig­nungs­dia­gnos­ti­ken durch­ge­führt.

Geschäftsidee

Die Über­füh­rung einer Geschäfts­idee ent­lang der Geschäfts­chan­cen zum Geschäfts­mo­dell, ver­stan­den als durch­dach­tes und aus­ge­reif­tes stra­te­gi­sches Kon­zept, ist ein wei­te­rer kri­ti­scher Erfolgs­fak­tor. Das Allein­stel­lungs­merk­mal ist hier der zen­tra­le Fak­tor unter­neh­me­ri­schen Erfolgs. Die vor­ge­schal­te­ten Ide­en­fin­dung, Ide­en­be­wer­tung und Ide­en­schutz wären ein eigen­stän­di­ges Kapi­tel.

Finanzierung

Ein wei­te­rer kri­ti­scher Erfolgs­fak­tor ist die Start-up-Finan­zie­rung. Ein aus Sicht der Grün­der ver­gleichs­wei­se hoher Kapi­tal­be­darf steht in der Regel einem gerin­gen Eigen­ka­pi­tal, unzu­rei­chen­den bank­üb­li­chen Sicher­hei­ten, einem ver­gleichs­wei­se hohen Risi­ko, zu erwar­ten­den Anfangs­ver­lus­ten und aus Sicht der finan­zie­ren­den Ban­ken einem ver­gleichs­wei­se nied­ri­gen Finan­zie­rungs­be­darf bei hohem Bear­bei­tungs­auf­wand gegen­über. Fami­lie, Freun­de, Busi­ness-Angels, VC-Gesell­schaf­ten, öffent­li­che För­der­mit­tel, typi­sche stil­le Betei­li­gun­gen, Nach­rang­d­ar­le­hen oder auch Lea­sing sind des­halb nicht sel­ten rea­lis­ti­sche Finan­zie­rungs­mög­lich­kei­ten für Exis­tenz­grün­dun­gen. Eine Finan­zie­rung mit öffent­li­chen För­der­mit­teln geht indes ein­her mit einem „För­der­mit­tel­dschun­gel“, der von Exis­tenz­grün­dern kaum über­schau­bar ist, allen­falls von spe­zia­li­sier­ten Sub­ven­ti­ons­be­ra­tern durch­drun­gen wer­den kann und zum Ziel hat, die vor­han­de­nen Eigen- und Fremd­mit­tel und die diver­sen För­der­pro­gram­me zu einem opti­ma­len Finan­zie­rungs­mix zusam­men­zu­stel­len.

Standortwahl

Die Stand­ort­wahl kann in Abhän­gig­keit vom Unter­neh­mens­zweck eben­falls ein kri­ti­scher Erfolgs­fak­tor sein.

Formalien

Gewer­be­an­mel­dung, Han­dels­re­gis­ter­ein­trag, steu­er­li­che Aspek­te und die Rechts­form­wa­hl sind wei­te­re rele­van­te Grün­dungs­as­pek­te.

Businessplan

Zen­tra­ler Aspekt einer Exis­tenz­grün­dungs­be­ra­tung ist jedoch der Busi­ness­plan. Er bil­det die Geschäfts­idee in klar struk­tu­rier­ter und detail­lier­ter Form ab. Qua­li­ta­ti­ve und quan­ti­ta­ti­ve Grö­ßen, Zie­le, Stra­te­gi­en und Maß­nah­men eines Unter­neh­mens wer­den hier detail­liert auf­ge­zeich­net. Der Busi­ness­plan ist für den Exis­tenz­grün­der das Dreh­buch zu einem geplan­ten Film und für Kapi­tal­ge­ber die Bewer­bungs­map­pe des Exis­tenz­grün­ders. Busi­ness­plä­ne wer­den des­halb nicht nur im Rah­men von Exis­tenz­grün­dun­gen erstellt, son­dern bei­spiels­wei­se auch für eine stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung, einen Bör­sen­gang oder Nach­fol­ge­pla­nun­gen, um nur eini­ge Grün­de zu nen­nen.

Bestandteile eines Businessplans

Ein Busi­ness­plan besteht regel­mä­ßig aus drei Tei­len. Der ers­te Teil ist der erläu­tern­de Teil, d.h. die ver­ba­le Beschrei­bung des Unter­neh­mens mit sei­nen Zie­len, Stra­te­gi­en und Maß­nah­men. Der zwei­te Teil besteht aus der Pla­nungs­rech­nung, d.h. der zah­len­mä­ßi­gen Abbil­dung der im erläu­tern­den Teil for­mu­lier­ten Aus­sa­gen. Der drit­te Teil ist der Anhangs­teil, d.h. Doku­men­te, die die bis dahin getä­tig­ten Aus­sa­gen bele­gen.

Ein Busi­ness­plan besteht im Wesent­li­chen aus dem Deck­blatt und der Vor­ab­zu­sam­men­fas­sung – nicht sel­ten die wich­tigs­ten Tei­le eines Busi­ness­plans. Denn hier ent­schei­den pro­fes­sio­nel­le Leser, ob sie die­sen Busi­ness­plan wei­ter lesen oder ver­wer­fen wol­len. Aus der Beschrei­bung der Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen, einer Dar­stel­lung der Grün­der, der Beschrie­bung des Unter­neh­mens­teams, des Manage­ments und der Orga­ni­sa­ti­on, aus einer Ana­ly­se von Markt und Kon­kur­renz, einem Mar­ke­ting­plan (4P) sowie aus einer Risi­ko­ana­ly­se wer­den ent­schei­den­de Schlüs­se gezo­gen. Begrif­fe wie „SWOT“, „Five Forces nach Por­ter“ oder „Markt­pha­sen­mo­dell“ und deren fach­li­che Aus­füh­run­gen in der Markt- und Kon­kur­renz­ana­ly­se öff­nen bis heu­te Türen. Mit die­sen und ande­ren betriebs­wirt­schaft­li­chen Begrif­fen wer­den die struk­tu­rier­ten und sys­te­ma­ti­schen wie pra­xis­er­prob­ten betriebs­wirt­schaft­li­chen Denk­mo­del­le eines Pro­fes­sio­nel­len bedient.

Planungsrechnung

Wesent­lich ist danach die Pla­nungs­rech­nung eines Busi­ness­plans. Ist bei klei­ne­ren Exis­tenz­grün­dun­gen die ein­fa­che Pla­nungs­rech­nung, bestehend aus Plan-Erfolgs­rech­nung und Plan-Finanz­rech­nung bis heu­te teils aus­rei­chend, so ist bei grö­ße­ren Unter­neh­mun­gen die inte­grier­te Unter­neh­mens­pla­nung, bestehend aus Plan-Erfolgs­rech­nung, Plan-Finanz­rech­nung und Plan-Bilanz heut­zu­ta­ge Pflicht. Auf­grund zahl­lo­ser Inte­grier­ter-Unter­neh­mens­pla­nungs-Soft­ware gibt es heut­zu­ta­ge eigent­lich kei­nen Grund mehr, nur ein­fa­che Pla­nungs­rech­nun­gen vor­zu­neh­men. Selbst­ge­strick­te Pla­nungs­rech­nun­gen auf Basis eines Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­pro­gramms sind hin­ge­gen feh­ler­an­fäl­lig und nicht zu emp­feh­len. Umsatz, Beschaf­fung, Per­so­nal, Mate­ri­al, Abschrei­bun­gen, Inves­ti­tio­nen, Finan­zie­rung, diver­se ande­re Kos­ten, Zin­sen und Steu­ern sind wesent­li­che Fak­to­ren einer ordent­li­chen inte­grier­ten Unter­neh­mens­pla­nung. In einer Ver­schrän­kung von stra­te­gi­scher Pla­nung – „Tun wir die rich­ti­gen Din­ge?“ – in einem Zeit­ho­ri­zont von zwei bis fünf Jah­ren und den Dimen­sio­nen Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen sowie von ope­ra­ti­ver Pla­nung – „Tun wir die Din­ge rich­tig?“ – mit einem Zeit­ho­ri­zont von einem Jahr bis drei Jah­ren bei monat­li­cher Betrach­tung und den Dimen­sio­nen Aufwand/Ertrag und Auszahlungen/Einzahlungen wird eine rol­lie­ren­de Pla­nung gemacht. Pla­nungs­an­nah­men wer­den am bes­ten durch „Prä­mis­sen­pa­pie­re“ doku­men­tiert. In der Regel sind meh­re­re Pla­nungs­durch­läu­fe not­wen­dig. Der inte­grier­te Pla­nungs­an­satz muss schließ­lich auf Plau­si­bi­li­tät geprüft wer­den, d.h. auf die Frei­heit von offen­sicht­li­chen Wider­sprü­chen durch kri­ti­sches Hin­ter­fra­gen der Pla­nungs­an­nah­men sowie Kenn­zah­len­er­mitt­lun­gen und Kenn­zah­len­ver­glei­chen im bran­chen­üb­li­chen Umfeld. Typi­sche Pla­nungs­feh­ler bei der inte­grier­ten Unter­neh­mens­pla­nung sind eine feh­len­de Plau­si­bi­li­sie­rung, zu opti­mis­ti­sche Umsatz­pla­nun­gen, zu opti­mis­tisch unter­stell­te Zah­lungs­ein­gän­ge unter Aus­blen­dung unter­schied­li­chen Zah­lungs­ver­hal­tens der Kun­den, ein Igno­rie­ren sai­so­na­ler Schwan­kun­gen, zu pau­scha­le Mate­ri­al­ein­satz­fak­to­ren­er­mitt­lun­gen, eine Nicht­be­rück­sich­ti­gung von Preis­stei­ge­rungs­fak­to­ren bei den Auf­wands­ar­ten oder eine Nicht­be­rück­sich­ti­gung oder fal­sche Berück­sich­ti­gung von Steu­er­zah­lun­gen.

Fehler beim Businessplan

Häu­fi­ge Feh­ler bei der Erstel­lung von Busi­ness­plä­nen sind eine man­geln­de Emp­fän­ger­ori­en­tie­rung, d.h. eine zu star­ke tech­ni­sche Beschrei­bung statt einer aus­führ­li­chen Dar­stel­lung des Kun­den­nut­zens, des Mark­tes und der Wett­be­werbs­si­tua­ti­on; quan­ti­ta­ti­ve Aus­sa­gen ohne Nach­wei­se; eine schlech­te for­ma­le Gestal­tung hin­sicht­lich Spra­che, Gra­fi­ken oder Tabel­len; sowie feh­len­de Aktua­li­tät. Wei­ter­hin ist eine feh­len­de Plau­si­bi­li­sie­rung des gesam­ten Busi­ness­plans immer ein Feh­ler. Eine mate­ri­el­le Plau­si­bi­li­sie­rung, d.h. die Hin­ter­fra­gung der wesent­li­chen Annah­men mit­tels exter­ner Daten, ins­be­son­de­re, aber nicht nur, im Bereich der Markt­ent­wick­lung, der Wett­be­werbs­ana­ly­se sowie der Auf­wen­dun­gen und Erträ­ge, aber auch eine for­mel­le Plau­si­bi­li­sie­rung, d.h. die Über­prü­fung der Pla­nungs­sys­te­ma­tik im Sin­ne der rich­ti­gen Ver­dich­tung der Teil­plä­ne zum Gesamt­plan und auch eine rech­ne­ri­sche Über­prü­fung, wenn der Busi­ness­plan nicht mit Qua­li­täts­soft­ware erstellt wird, sind wei­te­re Feh­ler bei der Erstel­lung von Busi­ness­plä­nen.

Autor: Harald Bahner © Bahner Con­sul­ting

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