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Controlling Beratung

Wir unter­stüt­zen Sie mit unse­rer Con­trol­ling-Bera­tung bei der Pla­nung, Steue­rung, Koor­di­na­ti­on und Kon­trol­le Ihres Unter­neh­mens, um Ihre vor­ab defi­nier­ten Unter­neh­mens­zie­le effek­ti­ver und effi­zi­en­ter zu errei­chen. Wir kre­ieren ein oder ver­bes­sern das betrieb­li­che Infor­ma­ti­ons­sys­tem zur Daten­ge­win­nung und für ent­schei­dungs­ori­en­tier­te Ana­ly­sen.

Wie auch das Mar­ke­ting behaup­tet das Con­trol­ling ger­ne von sich, alles im Unter­neh­men sei Con­trol­ling. Hier vor­lie­gend wird indes das ope­ra­ti­ve Con­trol­ling the­ma­ti­siert, d.h. die Fra­ge „Tun wir die Din­ge rich­tig?“. Die Fra­ge des stra­te­gi­schen Con­trol­lings “Tun wir die rich­ti­gen Din­ge?“ wird an ande­rer Stel­le die­ser Inter­net­prä­senz als Stra­ge­gi­sches Manage­ment und Stra­te­gie­be­ra­tung the­ma­ti­siert.

Zentrale Vorteile der Controllingberatung

  • Aus der Buch­hal­tung und dem Rech­nungs­we­sen her­aus haben Sie jeder­zeit die Kon­trol­le über den kurz­fris­ti­gen Erfolg Ihres unter­neh­me­ri­schen Tuns.
  • Sie kön­nen jeder­zeit Opti­mie­rungs­maß­nah­men tref­fen.
  • Die Fra­ge “Tun wir die Din­ge rich­tig?” wird fort­lau­fend beant­wor­tet.
  • Kein “Blind­flug” mehr!
Fra­gen Sie uns an!

Vorabzusammenfassung Controlling und Controlling-Beratung

Ohne ein ope­ra­ti­ves Con­trol­ling ist ein Unter­neh­men nicht zu füh­ren.

Die Kos­ten­rech­nung bil­det die Grund­la­ge für jeg­li­che ope­ra­ti­ve Unter­neh­mens­steue­rung.

Auf Grund­la­ge der Kos­ten­rech­nung kön­nen mit­tels der Deckungs­bei­trags­rech­nung zahl­lo­se kurz­fris­ti­gen, aber auch län­ger­fris­ti­ge­re Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den.

Mit­tels der Pro­zess­kos­ten­rech­nung, die einer vor­ge­schal­te­ten Kos­ten­rech­nung nicht zwin­gend bedarf, nichts­des­to­trotz die Per­spek­ti­ven und Metho­den des ope­ra­ti­ven Con­trol­ling nutzt, kön­nen ins­be­son­de­re Per­so­nal­kos­ten opti­miert wer­den.

Die Ziel­kos­ten­rech­nung, die wie­der­um auf der Kos­ten­rech­nung basiert, soll ver­hin­dern, dass ein Unter­neh­men Funk­tio­nen her­stellt, die nie­mand will, Stich­wort „over engenee­ring“.

Mit der Plan­kos­ten­rech­nung ist eine ent­schei­dungs­ori­en­tier­te Kos­ten­rech­nung mög­lich und auch eine wirk­sa­me Kos­ten­kon­trol­le in den Kos­ten­stel­len.

Die inte­grier­te Unter­neh­mens­pla­nung als Herz­stück des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings ermög­licht als ganz­heit­li­ches Pla­nungs­sys­tem alle Unter­neh­mens­be­rei­che fort­lau­fend zu koor­di­nie­ren und ist Vor­aus­set­zung für das Errei­chen ope­ra­ti­ver und stra­te­gi­scher Zie­le.

Das funk­tio­na­le Con­trol­ling betrach­tet Teil­be­rei­che eines Unter­neh­mens sepa­rat. Das Inves­ti­ti­ons­con­trol­ling bei­spiels­wei­se plant und kon­trol­liert unter­neh­me­ri­sche Inves­ti­tio­nen. Das Beschaf­fungs­con­trol­ling rea­li­siert opti­ma­le Ein­kaufs­struk­tu­ren und kon­trol­liert Beschaf­fungs­kon­di­tio­nen. Oder das Ver­triebs­con­trol­ling bzw. Mar­ke­ting­con­trol­ling steu­ert die peri­odi­schen Umsatz- und Absatz­zah­len, ana­ly­siert die Kun­den­ren­ta­bi­li­tät, bestehen­de Kun­den­seg­men­te, Kun­den­prä­fe­ren­zen oder den Pro­dukt­nut­zen aus Kun­den­sicht

Mit den Berichts­me­tho­den bei­spiels­wei­se auf Grund­la­ge des Eco­no­mic Value Added (EVA), der Key Per­for­mance Indi­ca­tors (KPI) und Kri­ti­sche Erfolgs­fak­to­ren (KER) oder der Balan­ced Score­card wer­den mit­tels defi­nier­ter Teil­as­pek­te oder Teil­per­spek­ti­ven spe­zi­fi­sche Unter­neh­mens­steue­run­gen rea­li­siert.

Prak­tisch alle der vor­ge­stell­ten Instru­men­te des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings wer­den heu­te Soft­ware- bzw. PC-gestützt benutzt.

Unse­re Con­trol­ling-Bera­tung kann Ihnen jeder­zeit kom­pe­ten­ter Ansprech­part­ner für alle Aspek­te des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings sein.

Unterteilung des operativen Controlling

Das ope­ra­ti­ve Con­trol­ling kann in zahl­rei­che Unter­be­rei­che her­un­ter­ge­bro­chen wer­den. So kann hin­sicht­lich Bran­chen unter­schie­den wer­den in Indus­trie­con­trol­ling, Dienst­leis­tungs­con­trol­ling, Han­dels­con­trol­ling, Kran­ken­haus­con­trol­ling, Con­trol­ling von Non-Pro­fit-Unter­neh­men oder Con­trol­ling im öffent­li­chen Bereich. Ope­ra­ti­ves Con­trol­ling kann auch auf die Funk­ti­ons­be­rei­che von Unter­neh­men fokus­sie­ren wie zum Bei­spiel auf Beschaf­fungs­con­trol­ling, Ver­triebs­con­trol­ling, Finanz­con­trol­ling oder auf Manage­ment­fel­der wie zum Bei­spiel Qua­li­täts­con­trol­ling, Risi­ko­con­trol­ling oder Pro­jekt­con­trol­ling, um nur eini­ge Sepa­rie­rungs­mög­lich­kei­ten auf­zu­füh­ren.

Unser Schwerpunkt: Controlling-Beratung für Startups und KMUs

Hier vor­lie­gend ist indes das KMU-Con­trol­ling Fokus der Betrach­tung. Wir kön­nen aus­drück­lich für alle Unter­neh­mens­grö­ßen in allen Facet­ten des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings qua­li­fi­ziert bera­ten.

Bis heu­te sind in vie­len Start­up- und KMU-Unter­neh­men wenig bis kei­ne Con­trol­ling­kennt­nis­se anzu­tref­fen. Dies bedeu­tet ins­be­son­de­re kei­ne Kos­ten- und Finanz­pla­nung, eine feh­len­de Erfas­sung von Kos­ten, eine sub­jek­ti­ve Wahr­neh­mung der Erfolgs­si­tua­ti­on, kei­ne Kos­ten­stel­len­glie­de­rung und damit feh­len­de Kos­ten­trans­pa­renz, kei­ne Auf­spal­tung der Gemein­kos­ten, kei­ne Erhe­bung ent­schei­dungs­re­le­van­ter Daten, d.h. kei­ne Teil­kos­ten­rech­nung, eine feh­len­de Kal­ku­la­ti­on der her­ge­stell­ten Erzeug­nis­se oder Dienst­leis­tun­gen, eine Daten­ge­ne­rie­rung nur durch die Finanz­buch­hal­tung oder Infor­ma­tio­nen aus der Ver­gan­gen­heit auf Basis von Bilanz, GuV oder BWA.

Dabei muss jedes Unter­neh­men, auch ein Start­up oder KMU-Betrieb, die Kos­ten und Leis­tun­gen des Unter­neh­mens erfas­sen und die eige­nen Tätig­kei­ten ana­ly­sie­ren und bewer­ten kön­nen, um zum Bei­spiel so ein­fa­che Fra­gen wie Ratio­na­li­sie­rung oder Out­sour­cing beant­wor­ten zu kön­nen. Jedes Unter­neh­men muss auch erken­nen kön­nen, wel­che Ent­schei­dungs­al­ter­na­ti­ve die maxi­ma­le Erfolgs- oder Liqui­di­täts­wir­kung besitzt, d.h. Fra­gen beant­wor­ten kön­nen zu Make or Buy, zur Teil­nah­me an Aus­schrei­bun­gen, zur Annah­me eines Zusatz­auf­trags oder zur Aus­wir­kung einer Preis­sen­kung, um nur eini­ge Bei­spie­le zu nen­nen. Gleich­zei­tig sol­len die Con­trol­ling­in­stru­men­te, die die skiz­zier­ten Pro­ble­me lösen sol­len, mög­lichst wenig kom­plex und leicht umsetz­bar sein.

Kostenrechnung

Schon bei der Erfas­sung und Ver­rech­nung von Kos­ten fin­den sich in der Pra­xis häu­fig sys­te­ma­ti­sche Feh­ler, die den nach­ge­la­ger­ten Ana­ly­sen nur eine schein­ba­re Aus­sa­ge­kraft geben. Mit­tels der Kos­ten­ar­ten­rech­nung, Kos­ten­stel­len­rech­nung und Kos­ten­trä­ger­rech­nung, d.h. Kal­ku­la­ti­on, auf Voll­kos­ten- oder Teil­kos­ten­ba­sis wer­den die Kos­ten erfasst und ver­rech­net. Anschlie­ßend kommt es mit­tels der Deckungs­bei­trags­rech­nung, der Pro­zess­kos­ten­rech­nung, der Ziel­kos­ten­rech­nung (Tar­get Cos­ting) und/oder der Plan­kos­ten­rech­nung zur Kos­ten­ana­ly­se und Kos­ten­pla­nung. Über die Plan­kos­ten­rech­nung wird die inte­grier­te Unter­neh­mens­pla­nung auf­ge­setzt, das Herz­stück des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings.

Kostenerfassung und Kostenverrechnung

Kostendefinition und Kostengliederungen

Schon der Begriff der Kos­ten wird oft nicht kor­rekt defi­niert und ange­wen­det. Grund­sätz­lich muss der wert­mä­ßi­ge Kos­ten­be­griff benutzt wer­den, nicht der paga­to­ri­sche. Das bedeu­tet, dass auch alle kal­ku­la­to­ri­schen Kos­ten mit erfasst wer­den müs­sen, d.h. z.B. Abschrei­bun­gen (Anders­kos­ten) oder z.B. der kal­ku­la­to­ri­sche Unter­neh­mer­lohn oder kal­ku­la­to­ri­sche Mie­ten (Zusatz­kos­ten).

Auch die Ein­tei­lung der Kos­ten nach Zure­chen­bar­keit auf den Kos­ten­trä­ger, nach Abhän­gig­keit der Beschäf­ti­gung, nach Umfang der Kos­ten­rech­nung und nach Zeit­be­zug der Kos­ten­rech­nung und damit eine Dif­fe­ren­zie­rung in Ein­zel­kos­ten und Gemein­kos­ten, varia­ble Kos­ten und fixe Kos­ten, Voll­kos­ten­rech­nung und Teil­kos­ten­rech­nung sowie in Ist­kos­ten­rech­nung und Plan­kos­ten­rech­nung berei­ten häu­fig Schwie­rig­kei­ten.

Ein Bei­spiel: Nicht sel­ten wer­den nur die Selbst­kos­ten einer Erzeug­nis­ein­heit mit­tels der Voll­kos­ten­rech­nung ermit­telt. Doch nur die Ermitt­lung der varia­blen Kos­ten einer Erzeug­nis­ein­heit, d.h. die Ein­zel­kos­ten und die varia­blen Gemein­kos­ten des Kos­ten­trä­gers, ermög­li­chen eine Deckungs­bei­trags­rech­nung und lie­fern damit ent­schei­dungs­re­le­van­te Infor­ma­tio­nen. Oder die Kos­ten­rech­nung wird als Ist-Kos­ten­rech­nung gehand­habt und ist damit ver­gan­gen­heits­ori­en­tiert, d.h. es han­delt sich dann um eine Nach­kal­ku­la­ti­on. Die Plan­kos­ten­rech­nung hin­ge­gen nutzt Plan­da­ten und ist damit zukunfts­ori­en­tiert, d.h. eine Vor­kal­ku­la­ti­on, und ermög­licht damit die tat­säch­li­che Kos­ten­kon­trol­le.

Kostenartenrechnung

Die Kos­ten­ar­ten­rech­nung als Erfas­sung und Glie­de­rung der Kos­ten ist der Auf­takt der sys­te­ma­ti­schen Kos­ten­ver­rech­nung, an deren End­punkt Kosten‑, Erlös- und Erfolgs­in­for­ma­tio­nen über Pro­duk­te, Märk­te, Unter­neh­mens­tei­le und das Gesamt­un­ter­neh­men ste­hen. Die Kos­ten­ar­ten­rech­nung beant­wor­tet die Fra­ge „Wel­che Kos­ten sind in wel­cher Höhe ange­fal­len?“. Nach Art der ver­brauch­ten Pro­duk­ti­ons­fak­to­ren kön­nen in die vier Kos­ten­ar­ten Mate­ri­al- bzw. Werk­stoff­kos­ten, Betriebs­mit­tel­kos­ten, Per­so­nal­kos­ten und Fremd­leis­tungs- oder Dienst­leis­tungs­kos­ten unter­schie­den wer­den. Wei­ter­hin ist die Erfas­sung der kal­ku­la­to­ri­schen Kos­ten, d.h. der Anders- und Zusatz­kos­ten von Rele­vanz.

Ins­be­son­de­re bei Erfas­sung und Bewer­tung des Mate­ri­al­ver­brauchs sind die aus der Finanz­buch­hal­tung oder Inven­tur über­nom­me­nen Daten nicht wirk­lich kor­rekt, son­dern hän­gen von der Qua­li­tät des Waren­wirt­schafts­sys­tems des Unter­neh­mens ab und müs­sen kri­tisch hin­ter­fragt wer­den. Die ange­wen­de­ten Metho­den sind fort­lau­fend zu prü­fen.

Die Per­so­nal­kos­ten sind neben den Mate­ri­al­kos­ten grund­sätz­lich der größ­te Kos­ten­block eines Unter­neh­mens. Hier­bei sind die Unter­schie­de bran­chen­ab­hän­gig. Ein Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men im Inter­net­be­reich hat womög­lich fast nur Per­so­nal­kos­ten und kaum Mate­ri­al­kos­ten. Ein Han­dels­un­ter­neh­men hat hin­ge­gen übli­cher­wei­se bedeu­tend weni­ger Per­so­nal­kos­ten als Mate­ri­al­kos­ten.

Die kal­ku­la­to­ri­schen Kos­ten, d.h. kal­ku­la­to­ri­sche Abschrei­bun­gen, kal­ku­la­to­ri­sche Zin­sen d.h. die Kos­ten des Eigen­ka­pi­tal­ein­sat­zes, kal­ku­la­to­ri­sche Wag­nis­se wie zum Bei­spiel das Debi­to­ren­wag­nis (Aus­fall von For­de­run­gen aus Lie­fe­run­gen und Leis­tun­gen) oder das Ent­wick­lungs­wag­nis (fehl­ge­schla­ge­ne For­schung und Ent­wick­lung), kal­ku­la­to­ri­sche Mie­ten und ins­be­son­de­re auch der kal­ku­la­to­ri­schen Unter­neh­mer­lohn wer­den gern igno­riert, je neu­er und/oder klei­ner das Unter­neh­men ist. Oder die kal­ku­la­to­ri­schen Kos­ten sind hin­sicht­lich Erfas­sung und Bewer­tungs­me­tho­den feh­ler­haft.

Kostenstellenrechnung

Die Kos­ten­stel­len­rech­nung ist der 2. Schritt in der Sys­te­ma­tik der Kos­ten­rech­nung. Nach­dem mit­tels der Kos­ten­ar­ten­rech­nung die Ein­zel­kos­ten und Gemein­kos­ten iden­ti­fi­ziert wor­den sind, müs­sen die Gemein­kos­ten in den Kos­ten­stel­len wei­ter ver­rech­net wer­den. Dies führt zur inner­be­trieb­li­chen Leis­tungs­ver­rech­nung (ibL). Am Ende sind die Kos­ten des Betrach­tungs­zeit­raums auf die Haupt­kos­ten­stel­len sor­tiert und von dort kön­nen sie auf die Kos­ten­trä­ger wei­ter ver­rech­net wer­den. Dies führt dann zu Kos­ten­trä­ger­rech­nung, d.h. zu Kal­ku­la­ti­on.

Neben die­ser Hilfs­auf­ga­be hat die Kos­ten­stel­len­rech­nung indes auch ori­gi­nä­re Auf­ga­ben. Die zen­tra­le Fra­ge der Kos­ten­stel­len­rech­nung lau­tet: „Wo sind Kos­ten ent­stan­den?“.

Die Kos­ten­stel­len­rech­nung als Ver­rech­nung ins­be­son­de­re der Gemein­kos­ten auf die ein­zel­nen Kos­ten­trä­ger hat heu­te auf­grund der hohen Auto­ma­ti­sie­rung – Stich­wort Indus­trie 4.0 – und in der Inter­net­wirt­schaft eine beson­de­re Rele­vanz. Denn gera­de hier sind die Gemein­kos­ten, die von meh­re­ren oder allen Kos­ten­trä­gern gemein­sam ver­ur­sacht wer­den, rela­tiv gese­hen zu den Ein­zel­kos­ten beson­ders hoch.

In der Pra­xis wer­den Unter­neh­men in Kos­ten­stel­len ein­ge­teilt, die bestimm­ten Kri­te­ri­en genü­gen müs­sen. Meist wird funk­tio­nal ein­ge­teilt in den Mate­ri­al­be­reich, den Fer­ti­gungs­be­reich, den Ver­wal­tungs­be­reich, den Ver­triebs­be­reich und den all­ge­mei­nen Bereich. Bei klei­ne­ren Unter­neh­men reicht häu­fig eine Kos­ten­stel­le pro Funk­ti­ons­be­reich. Bei gro­ßen Unter­neh­men wird die­se funk­tio­na­le Glie­de­rung wesent­lich ver­fei­nert. Die Leis­tung einer Kos­ten­stel­le muss sich leicht mes­sen las­sen. Oder es wer­den  wert­mä­ßi­ge Bezugs­grö­ßen, d.h. Wert­schlüs­seln ver­wen­det. Letzt­lich muss für jedes Unter­neh­men eine Kos­ten­stel­len­glie­de­rung gefun­den wer­den, mit der die betriebs­spe­zi­fi­sche Ziel­set­zung der Kos­ten­rech­nung mög­lichst wirt­schaft­lich erreicht wird.

Für KMU bedeu­tet die Kos­ten­stel­len­rech­nung:

  • Trans­pa­renz im Gemein­kos­ten­be­reich zu schaf­fen;
  • Trans­pa­renz hin­sicht­lich der Erstel­lung und des Ver­brauchs inner­be­trieb­li­che Leis­tun­gen zu schaf­fen;
  • Bud­ge­tie­rungs­ein­hei­ten für die Unter­neh­mens­pla­nung zu schaf­fen;
  • eine Kos­ten­kon­trol­le und Ermitt­lung von ent­schei­dungs­re­le­van­ten Daten für Ratio­na­li­sie­rungs- und Out­sour­cing-Ent­schei­dun­gen zu ermög­li­chen; und
  • die Kos­ten­trä­ger­rech­nung vor­zu­be­rei­ten.

Klas­si­sches Hilfs­mit­tel der Kos­ten­stel­len­rech­nung ist der Betriebs­ab­rech­nungs­bo­gen (BAB). Ein­ge­teilt in Hilfs­kos­ten­stel­len und Haupt­kos­ten­stel­len wer­den pri­mä­re und sekun­dä­re Kos­ten auf die­se Kos­ten­stel­len ver­teilt bzw. ver­rech­net. Gegen­sei­ti­ge Leis­tungs­be­zie­hun­gen von Kos­ten­stel­len berei­ten regel­mä­ßig Schwie­rig­kei­ten und kön­nen voll­stän­dig nur mit einem rechen­tech­nisch auf­wän­di­gen simul­ta­nen Lösungs­an­satz abge­rech­net wer­den. In der Pra­xis klei­ne­rer Unter­neh­men wird das Suk­zes­siv­ver­fah­ren ange­wen­det, das zu einer Nähe­rungs­lö­sung führt. Bei klei­nen Unter­neh­men ist die Unter­tei­lung in Haupt-und Hilfs­kos­ten­stel­len indes häu­fig unnö­tig. Hier ent­fällt des­halb die ibL oft ganz, und die Kos­ten der ein­ge­rich­te­ten Haupt­kos­ten­stel­len wer­den direkt auf die Kos­ten­trä­ger ver­rech­net. In grö­ße­ren Unter­neh­men gibt es eine Viel­zahl von Haupt-und Hilfs­kos­ten­stel­len, und hier erfolgt die inner­be­trieb­li­chen Leis­tungs­ver­rech­nung in der Pra­xis mit­tels des Stu­fen­lei­ter­ver­fah­rens oder des simul­ta­nen Glei­chungs­ver­fah­rens. Die inner­be­trieb­li­che Leis­tungs­ver­rech­nung erfolgt heut­zu­ta­ge prak­tisch nur noch rech­ner­ge­stützt. Steht die Kos­ten­kon­trol­le im Vor­der­grund, so ist eine sau­be­re Bear­bei­tung der Pri­mär­kos­ten- und Sekun­där­kos­ten­be­las­tung pro Kos­ten­stel­le wich­tig, da nur dann inner­be­trieb­li­che Ver­schwen­dung iden­ti­fi­ziert und ver­hin­dert wer­den kann.

Die inner­be­trieb­li­che Leis­tungs­ver­rech­nung führt dazu, dass alle Gemein­kos­ten eines Unter­neh­mens dann auf die Haupt­kos­ten­stel­len unge­la­gert sind. Zur Vor­be­rei­tung der Kal­ku­la­ti­on, d.h. der Kos­ten­trä­ger­rech­nung, müs­sen danach Schlüs­sel gefun­den wer­den, wie die­se Kos­ten auf die Kos­ten­trä­ger ver­rech­net wer­den kön­nen. Hier­zu wer­den men­gen­mä­ßi­ge Bezugs­grö­ßen (Leis­tungs­ent­spre­chungs­prin­zip) oder wert­mä­ßi­ge Bezugs­grö­ßen (Trag­fä­hig­keits­prin­zip, Zuschlags­kal­ku­la­ti­on) her­an­ge­zo­gen.

Die Kos­ten­stel­len­rech­nung schließt ab mit der Kos­ten­kon­trol­le. Die Plan­kos­ten­rech­nung ist hier ein ent­spre­chen­des Con­trol­ling-Instru­men­ta­ri­um.

Kostenträgerrechnung

Die Kos­ten­trä­ger­rech­nung schließt das Kos­ten­rech­nungs­sys­tem ab und beant­wor­tet die Fra­ge: „Wofür sind die Kos­ten ange­fal­len?“. Sie unter­teilt sich in die zwei Berei­che Kos­ten­trä­ger­stück­rech­nung, d.h. Kal­ku­la­ti­on, und Kos­ten­trä­ger­zeit­rech­nung, d.h. kurz­fris­ti­ge Erfolgs­rech­nung, meist in Form einer Deckungs­bei­trags­rech­nung.

Die Kos­ten­trä­ger­stück­rech­nung im Sys­tem der Voll­kos­ten­rech­nung ermit­telt die Stück­her­stell­kos­ten und die Stück­selbst­kos­ten. Die Stück­her­stell­kos­ten bil­den die Grund­la­ge für die han­dels- und steu­er­recht­li­che Bewer­tung von Halb­fer­tig- und Fer­tig­fa­bri­ka­ten. Die Stück­selbst­kos­ten wer­den auch als lang­fris­ti­ge Preis­un­ter­gren­ze bezeich­net. Alter­na­tiv zu Stück­kos­ten­kal­ku­la­ti­on kann auch ein Auf­trag kal­ku­liert wer­den.

Zeit­lich wird unter­schie­den zwi­schen Vor­kal­ku­la­ti­on, Zwi­schen­kal­ku­la­ti­on bei lan­ger Pro­duk­ti­ons­dau­er sowie Nach­kal­ku­la­ti­on. Das gro­be Kal­ku­la­ti­ons­sche­ma ist immer unter­teilt in Mate­ri­al­kos­ten und Fer­ti­gungs­kos­ten als Her­stell­kos­ten sowie Ver­wal­tungs­ge­mein­kos­ten, Ver­triebs­ge­mein­kos­ten und Son­der­ein­zel­kos­ten des Ver­triebs als Selbst­kos­ten.

Es erfolgt hier eine Auf­spal­tung der Kos­ten in Ein­zel­kos­ten und Gemein­kos­ten. Je nach Betriebs­struk­tur wird die Kal­ku­la­ti­on in der Pra­xis mit unter­schied­li­chen Ver­fah­ren durch­ge­führt. In der Indus­trie kom­men die Divi­si­ons­kal­ku­la­ti­on, Äqui­va­lenz­zif­fern­kal­ku­la­ti­on, Zuschlags­kal­ku­la­ti­on und Bezugs­grö­ßen­kal­ku­la­ti­on sowie die Ver­tei­lungs- oder Rest­wert­me­tho­de zum Ein­satz. Hier­bei ist die Zuschlags­kal­ku­la­ti­on das in der Pra­xis gebräuch­lichs­te Ver­fah­ren.

Je nach Dif­fe­ren­zie­rungs­grad kom­men die sum­ma­ri­sche oder dif­fe­ren­zier­te Zuschlags­kal­ku­la­ti­on sowie die Bezugs­grö­ßen­kal­ku­la­ti­on zum Ein­satz. Die sum­ma­ri­sche Zuschlags­kal­ku­la­ti­on als ein­fachs­te Form der Zuschlags­kal­ku­la­ti­on wird ins­be­son­de­re in Klein­be­trie­ben oft ver­wen­det, da sie kei­ne Kos­ten­stel­len­glie­de­rung erfor­dert. Die Gemein­kos­ten wer­den hier mit­hil­fe eines Zuschlags­sat­zes auf die Kos­ten­trä­ger kal­ku­liert. Die sum­ma­ri­sche Zuschlags­kal­ku­la­ti­on ent­spricht indes nicht den Grund­sät­zen der moder­nen Kos­ten­rech­nung, da je nach Wahl der Bezugs­grö­ße – Mate­ri­al­ein­zel­kos­ten, Fer­ti­gungs­löh­ne oder gesam­te Ein­zel­kos­ten – teil­wei­se sehr unter­schied­li­che Kal­ku­la­ti­ons­er­geb­nis­se für die Stück­her­stell­kos­ten vor­lie­gen. Die dif­fe­ren­zier­te Zuschlags­kal­ku­la­ti­on auf Grund­la­ge von Kos­ten­stel­len und einer inner­be­trieb­li­chen Leis­tungs­ver­rech­nung ist hier genau­er. Auch die Bezugs­grö­ßen­kal­ku­la­ti­on allein, erwach­sen aus der Kri­tik der dif­fe­ren­zier­ten Zuschlags­kal­ku­la­ti­on, in der die Gemein­kos­ten zu den Ein­zel- und Her­stell­kos­ten der Kos­ten­trä­ger pro­por­tio­na­li­siert wer­den, kann ins­be­son­de­re bei hoher Auto­ma­ti­sie­rung der Unter­neh­mens­pro­zes­se pro­ble­ma­tisch wer­den, da hier extre­me (Gemeinkosten)Zuschlagssätze von über 1000 % mög­lich sind. Es wird des­halb nicht sel­ten eine Kom­bi­na­ti­on aus dif­fe­ren­zier­ter Zuschlags­kal­ku­la­ti­on und Bezugs­grö­ßen­kal­ku­la­ti­on ange­wandt.

Handlungsbedarf für KMU

In vie­len tech­nisch ori­en­tier­ten KMU, Hand­werks­be­trie­ben oder Star­tups der Inter­net­wirt­schaft ist eine moder­ne Kos­ten­rech­nung nicht vor­han­den. Rele­van­te Auf­ga­ben die­ser Unter­neh­mun­gen sind:

  • eine Ein­füh­rung oder Neu­ge­stal­tung der Kostenarten‑, Kos­ten­stel­len- und Kos­ten­trä­ger­rech­nung;
  • eine Kos­ten­trans­pa­renz im Gemein­kos­ten­be­reich durch Erfas­sung und Bewer­tung von inner­be­trieb­li­chen Leis­tun­gen;
  • eine Ana­ly­se von Kos­ten­sen­kungs­po­ten­zia­len;
  • eine genaue Bewer­tung von unfer­ti­gen und fer­ti­gen Erzeug­nis­sen; eine Ver­bes­se­rung der Kal­ku­la­ti­on, ins­be­son­de­re in den direk­ten Berei­chen der Fer­ti­gung als Leis­tungs­ent­spre­chungs­prin­zip;
  • eine Auf­hel­lung der Kos­ten­struk­tur von Kos­ten­trä­gern und Auf­trä­gen.

Deckungsbeitragsrechnung

Mit der bis­her dar­ge­stell­ten Voll­kos­ten­rech­nung wer­den Kos­ten dar­ge­stellt und ver­rech­net. Für die Schaf­fung von Trans­pa­renz ist dies zwar sinn­voll und not­wen­dig. Für ein Kos­ten­ma­nage­ment im Sin­ne erfolgs­ori­en­tier­te Kos­ten­ge­stal­tung reicht die Voll­kos­ten­rech­nung indes nicht aus. Denn es fehlt die Unter­schei­dung in varia­ble und fixe Kos­ten. Die­se Unter­schei­dung ist für ein Kos­ten­ma­nage­ment aber not­wen­dig. Zur Gewin­nung von ent­schei­dungs­re­le­van­ten Infor­ma­tio­nen ist eine Teil­kos­ten­rech­nung, d.h. eine zusätz­li­che Unter­schei­dung in varia­ble und fixe Kos­ten, not­wen­dig. Die­se Teil­kos­ten­rech­nung ist die Deckungs­bei­trags­rech­nung. Mit ihr kön­nen zahl­rei­che Fra­gen beant­wor­tet wer­den wie zum Bei­spiel:

  • Wel­che Erfolgs­wir­kung hat eine Preis­sen­kung von 10 %?
  • Wel­che Anzahl von Pro­duk­ten muss bei einer Preis­sen­kung von 10 % mehr ver­kauft wer­den, damit kein Gewinn­rück­gang ein­tritt?
  • Soll ein Sor­ti­ment gestri­chen wer­den, das Pro­ble­me berei­tet?
  • Wel­che Pro­duk­te in wel­cher Anzahl sol­len gefer­tigt wer­den, wenn eine Fer­ti­gungs­ma­schi­ne kurz­fris­tig aus­fällt?
  • Wel­cher Preis kann im Rah­men einer Aus­schrei­bung ohne Ver­lust gebo­ten wer­den?
  • Soll das Bau­teil selbst her­ge­stellt oder fremd bezo­gen wer­den?
  • Wel­che Rabat­te kön­nen kurz­fris­tig gebo­ten wer­den?
  • Was ist das opti­ma­le Pro­duk­ti­ons­pro­gramm?

Die­se Fra­gen kön­nen ohne eine Tren­nung in varia­ble und fixe Kos­ten nicht beant­wor­tet wer­den. Denn nur die beschäf­ti­gungs­ab­hän­gi­gen Kos­ten kön­nen ein­ge­spart wer­den, nicht aber die Fix- oder Gemein­kos­ten. So führt bei­spiels­wei­se die Strei­chung eines Pro­dukts, das Ver­lust macht, immer auch zu einem sin­ken­den Gesamt­be­triebs­er­folg, solan­ge der Deckungs­bei­trag die­ses Pro­dukts posi­tiv ist. Mehr noch: Die Stück­kos­ten der ver­blei­ben­den Pro­duk­te erhö­hen sich, und falls das Unter­neh­men in sei­ner Preis­ge­stal­tung die­sen höhe­ren Stück­kos­ten folgt, so besteht die Gefahr, dass sich das gesam­te Unter­neh­men pro­zy­klisch voll­stän­dig aus dem Markt kal­ku­liert.

Das Pro­blem der Kos­ten­tren­nung auf Kos­ten­stel­len­ebe­ne betrifft immer die Gemein­kos­ten. Die Kos­ten­tren­nung erfolgt über sta­tis­ti­sche oder ana­ly­ti­sche Metho­den. Sta­tis­ti­sche Metho­den sind die mathe­ma­ti­sche Metho­de (Hoch­punkt-Tief­punkt-Metho­de, Metho­de des pro­por­tio­na­len Sat­zes) oder die Regres­si­ons­ana­ly­se, sind aber immer ver­gan­gen­heits­ori­en­tiert d.h. ope­rie­ren mit Ver­gan­gen­heits­wer­ten. Ana­ly­ti­sche Metho­den sind hin­ge­gen grund­sätz­lich zukunfts­be­zo­gen.

Für kurz­fris­ti­ge Ent­schei­dun­gen ist die ein­stu­fi­ge Deckungs­bei­trags­rech­nung (direct cos­ting) gut geeig­net. Es wer­den hier indes die fixen Kos­ten als Block über­nom­men. Dies schränkt die Aus­sa­ge­kraft für län­ger­fris­ti­ge Ent­schei­dun­gen ein. Bei der mehr­stu­fi­gen Deckungs­bei­trags­rech­nung wer­den hier­zu, solan­ge dies mög­lich und sinn­voll ist, fixe Kos­ten auf ein­zel­ne Ebe­nen auf­ge­spal­ten, d.h. auf ein­zel­ne Pro­duk­te, Pro­dukt­grup­pen, Unter­neh­mens­be­rei­che, das gesam­te Unter­neh­men u.a. So wer­den auch Kos­ten­ver­bund­ef­fek­te sicht­bar gemacht, die für län­ger­fris­ti­ge Ent­schei­dun­gen rele­vant sind.

Deckungs­bei­trags­rech­nung kön­nen für alle mög­li­chen Berei­che eines Unter­neh­mens erfol­gen, sei­en dies Pro­duk­te, Pro­dukt­grup­pen, Märk­te, Filia­len, Ver­käu­fer, Kun­den, Kun­den­grup­pen usw.

Orga­ni­sa­to­risch ist die Teil­kos­ten­rech­nung auf­wän­di­ger, da eine Tren­nung in fixe und varia­ble Kos­ten in jeder Kos­ten­stel­le vor­ge­nom­men wer­den muss. Eine bestehen­de Kos­ten­glie­de­rung kann indes bei­be­hal­ten wer­den. Für ein kurz­fris­tig not­wen­di­ges Absto­ßen von Waren, z.B. aus liqui­di­täts­not­wen­di­gen Grün­den in Kri­sen­si­tua­tio­nen oder weil die Ware ver­derb­lich ist, ist die Kennt­nis der varia­blen Stück­kos­ten, die dann unter­schrit­ten wer­den kön­nen und gege­be­nen­falls müs­sen, indes unab­ding­bar.

Prozesskostenrechnung

Der Anteil der fixen Gemein­kos­ten hat wie bereits gesagt in den letz­ten Jah­ren stark zuge­nom­men. Der größ­te Anteil die­ser fixen Gemein­kos­ten sind hier­bei die Per­so­nal­kos­ten. Kos­ten­trei­ber für die­se Kos­ten­art sind ganz all­ge­mein Tätig­kei­ten oder Pro­zes­se.

Mit der Pro­zess­kos­ten­rech­nung seit Ende der 1980 er Jah­re kann das fol­gen­de erreicht wer­den:

  • Kos­ten­trans­pa­renz;
  • Iden­ti­fi­ka­ti­on von Kos­ten­sen­kungs­po­ten­zia­len;
  • Gene­rie­rung von ent­schei­dungs­re­le­van­ten Infor­ma­tio­nen;
  • Kos­ten­ver­rech­nung auf Kos­ten­trä­ger.

Eine Kos­ten­stel­len­glie­de­rung ist kei­ne Vor­aus­set­zung für die Pro­zess­kos­ten­rech­nung. Des­halb kann die Pro­zess­kos­ten­rech­nung auch inten­siv in Star­tups und KMUs ein­ge­setzt wer­den.

Grund­la­ge der Pro­zess­kos­ten­rech­nung ist eine Pro­zess­ana­ly­se, d.h. eine genaue Ana­ly­se jeder ein­zel­nen Tätig­keit einer Per­son. Es wer­den die zu bewer­ten­den Teil­pro­zes­se iden­ti­fi­ziert. Durch zahl­rei­che Metho­den wie zum Bei­spiel Daten­er­he­bung aus der Finanz­buch­hal­tung, aus dem Waren­wirt­schafts­sys­tem, Befra­gung und Beob­ach­tung der Pro­zess­teil­neh­mer u.a.m. wer­den die­se Teil­pro­zes­se bewer­tet.

Die Pro­zess­kos­ten­rech­nung gibt damit Infor­ma­tio­nen zum Out­sour­cing­po­ten­zi­al von Pro­zes­sen, zu betrieb­li­chen Restruk­tu­rie­rungmög­lich­kei­ten oder ‑not­wen­dig­kei­ten oder zu alter­na­ti­ven Hand­lungs­op­tio­nen. Die Pro­zess­kos­ten­rech­nung ist ein stra­te­gi­scher Ansatz, kein ope­ra­ti­ver wie die ent­schei­dungs­ori­en­tier­te Deckungs­bei­trags­rech­nung. Durch das Ergrei­fen von geeig­ne­ten Maß­nah­men ent­spre­chend Pro­zess­ana­ly­se­er­geb­nis­sen kann eine Redu­zie­rung der Per­so­nal­kos­ten als Fix­kos­ten­block erreicht wer­den.

Zielkostenrechnung

Die Ziel­kos­ten­rech­nung ist ein stra­te­gi­sches Instru­ment der Kos­ten­rech­nung. Sie ist ins­be­son­de­re für die Pro­dukt­ent­wick­lung bedeut­sam. Pro­duk­t­ei­gen­schaf­ten deter­mi­nie­ren die Selbst­kos­ten eines Pro­duk­tes maß­geb­lich. Dage­gen ste­hen die vom Kun­den tat­säch­lich nach­ge­frag­ten Eigen­schaf­ten. Die Gefahr einer Fehl­ent­wick­lung der Pro­duk­t­ei­gen­schaft wegen der Kun­den­fer­ne der Ent­wick­lungs­ab­tei­lun­gen bzw. Inge­nieur­leis­tun­gen ist grund­sätz­lich immer groß.

Es wer­den die Kos­ten und Nut­zen für Funk­tio­nen eines Pro­dukts gegen­über­ge­stellt. Die Mes­sung des Kun­den­nut­zens ist hier­bei Auf­ga­be des Mar­ke­tings.

Der Über­gang zu einer dyna­mi­schen Ziel­kos­ten­rech­nung erfolgt mit­hil­fe der Lebens­zy­klus­rech­nung.

Die Ziel­kos­ten­rech­nung hat ins­be­son­de­re Bedeu­tung in der Auto­mo­bil­in­dus­trie. Sie ist indes seit gerau­mer Zeit schon ange­bracht ins­be­son­de­re auch bei Inter­net-Star­tups mit ihren neu­en Ide­en vir­tu­el­ler Pro­duk­te.

Plankostenrechnung

Die Plan­kos­ten­rech­nung ist im Gegen­satz zur Ist-Kos­ten­rech­nung und zur Nor­mal-Kos­ten­rech­nung streng zukunfts­be­zo­gen. Eine wirk­sa­me Kos­ten­kon­trol­le ist durch Soll-Ist-Ver­glei­che mög­lich. Die Plan­kos­ten­rech­nung lie­fert in der Kos­ten­trä­ger­rech­nung als Teil­kos­ten­rech­nung ent­schei­dungs­re­le­van­te Daten, d.h. Deckungs­bei­trä­ge.

Der Auf­bau der Plan­kos­ten­rech­nung erfolgt auf Basis der bis­he­ri­gen Orga­ni­sa­ti­on und Sys­te­ma­tik der Kos­ten­rech­nung. Es wird unter­schie­den in star­re Plan­kos­ten­rech­nung als rei­ne Voll­kos­ten­rech­nung, in fle­xi­ble Plan­kos­ten­rech­nung auf Voll­kos­ten­ba­sis bei Tren­nung von varia­blen und fixen Kos­ten in den Kos­ten­stel­len sowie in die Grenz­plan­kos­ten­rech­nung als rei­ne Teil­kos­ten­rech­nung.

Die Ein­füh­rung von Plan­kos­ten­rech­nun­gen, ins­be­son­de­re im Zusam­men­hang mit der inte­grier­ten Pla­nung, sie­he im fol­gen­den, ist ins­be­son­de­re bei KMU und Star­tups von erheb­li­cher Rele­vanz. Eine sol­che Ein­füh­rung kann durch­aus schritt­wei­se in aus­ge­wähl­ten Kos­ten­stel­len oder Berei­chen erfol­gen, um den Auf­wand auf einen län­ge­ren Zeit­raum zu ver­tei­len.

Bei der star­ren Plan­kos­ten­rech­nung als rei­ne Voll­kos­ten­rech­nung wer­den die Pla­nungs­kos­ten für einen ein­zi­gen Beschäf­ti­gungs­grad ermit­telt und sämt­li­che Kos­ten­ein­fluss­grö­ßen wer­den kon­stant, d.h. starr fest­ge­hal­ten. Die star­re Plan­kos­ten­rech­nung ist ein ein­fa­cher Ein­stieg in die Plan­kos­ten­rech­nung, ermög­licht indes als Voll­kos­ten­rech­nung kei­ne wirk­sa­me Kal­ku­la­ti­on und kei­ne wirk­sa­me Kos­ten­kon­trol­le und kann damit kei­ne ent­schei­dungs­re­le­van­ten Infor­ma­tio­nen ver­mit­teln.

Die fle­xi­ble Plan­kos­ten­rech­nung trennt in der Kos­ten­stel­len­rech­nung in varia­ble und fixe Kos­ten, ver­rech­net dann aber in der Kos­ten­trä­ger­rech­nung die vol­len Kos­ten. Bei der fle­xi­blen Plan­kos­ten­rech­nung ist auf­grund ihres Voll­kos­ten­rech­nungs­cha­rak­ters eben­falls kei­ne wirk­sa­me Kos­ten­kal­ku­la­ti­on mög­lich, und es kön­nen kei­ne ent­schei­dungs­re­le­van­ten Infor­ma­tio­nen ermit­telt wer­den. Aller­dings ist eine wirk­sa­me Kos­ten­kon­trol­le in den Kos­ten­stel­len mög­lich.

Bei der Grenz­plan­kos­ten­rech­nung ist der Auf­bau weit­ge­hend iden­tisch mit der fle­xi­blen Plan­kos­ten­rech­nung, aller­dings erfolgt hier auch in der Kos­ten­trä­ger­rech­nung eine Tren­nung in varia­ble und fixe Kos­ten. Die Kos­ten­trä­ger wer­den zu Teil­kos­ten kal­ku­liert, d.h. zu varia­blen Stück­kos­ten. Damit ist eine ent­schei­dungs­ori­en­tier­te Kos­ten­rech­nung mög­lich und auch eine wirk­sa­me Kos­ten­kon­trol­le in den Kos­ten­stel­len. Aller­dings wer­den kei­ne Her­stell­kos­ten auf Voll­kos­ten Basis ermit­telt, die Vor­aus­set­zung für die steu­er­li­che Bestands­be­wer­tung.

Integrierte Unternehmensplanung

Die inte­grier­te Unter­neh­mens­pla­nung, auch als Bud­get­sys­tem bezeich­net, ist wie bereits gesagt das Herz­stück des KMU-Con­trol­lings. Mit die­sem Werk­zeug als ganz­heit­li­ches Pla­nungs­sys­tem wer­den alle Unter­neh­mens­be­rei­che koor­di­niert und so die Vor­aus­set­zung dafür geschaf­fen, ope­ra­ti­ve und stra­te­gi­sche Zie­le zu errei­chen.

Die inte­grier­te Unter­neh­mens­pla­nung ist für Star­tups und KMUs von höchs­ter Rele­vanz. Sie wird benö­tigt für inter­ne Pla­nungs­zwe­cke wie die Steue­rung und Kon­trol­le von Erfolgs­zie­len, als Ori­en­tie­rungs­hil­fe bei stra­te­gi­schen Über­le­gun­gen oder als Insol­venz­pro­phy­la­xe. Sie wird benö­tigt für exter­ne Adres­sa­ten wie beson­de­re Ban­ken und ab einer gewis­sen Unter­neh­mens­grö­ße auch als Rating. Oder sie wird benö­tigt für die Ent­wick­lung eines Risi­ko­ma­nage­ment­sys­tems.

Auf die­ser hier vor­lie­gen­den Web­sei­te sind die Grund­la­gen für die­se inte­grier­te Unter­neh­mens­pla­nung gelegt wor­den. Hier jetzt vor­lie­gend wer­den die ein­zel­nen Teil­be­rei­che des Con­trol­ling zusam­men­ge­fügt und damit letzt­lich die vor­he­ri­ge Plan­kos­ten­rech­nung zu einer ganz­heit­li­chen Unter­neh­mens­pla­nung erwei­tert.

Einordnung und Inhalt der integrierten Unternehmensplanung

Die inte­grier­te Unter­neh­mens­pla­nung ist eine Art Zwit­ter zwi­schen stra­te­gi­scher Pla­nung und ope­ra­ti­ver Con­trol­ling­pla­nung. Betrach­tet die stra­te­gi­sche Pla­nung mit der gene­rel­len Ziel­set­zung, die rich­ti­gen Din­ge zu tun, län­ger­fris­tig und lang­fris­tig, d.h. ab einem Pla­nungs­zeit­raum von 5–10 Jah­ren, im Rah­men von Stär­ken und Schwä­chen sowie Chan­cen und Risi­ken bei­spiel­haf­te Pla­nungs­zie­le wie ein jähr­li­ches Umsatz­wachs­tum von x %, so betrach­tet die ope­ra­ti­ve Pla­nung unter der gene­rel­len Ziel­set­zung, die Din­ge rich­tig zu tun, kurz­fris­tig, d.h. im Pla­nungs­zeit­raum von einem Jahr, im Rah­men von Erlö­sen, Kos­ten und Cash Flows bei­spiel­haf­te Pla­nungs­zie­le wie das Betriebs­er­geb­nis im nächs­ten Jahr um y € zu stei­gern.

Es las­sen sich ein ein­fa­cher und ein inte­grier­ter Pla­nungs­an­satz unter­schei­den. Beim ein­fa­chen Pla­nungs­an­satz wird eine Plan-Gewinn- und Ver­lust­rech­nung auf­ge­stellt, und es wer­den die wesent­li­chen zah­lungs­wirk­sa­men Vor­gän­ge für die Finanz­pla­nung abge­lei­tet. Das Pro­blem hier­bei ist die Gefahr der Unplau­si­bi­li­tät. Beim inte­grier­ten Pla­nungs­an­satz erfolgt eine abge­stimm­te, d.h. simul­ta­ne, Pla­nung von Plan-Gewinn- und Ver­lust­rech­nung, Plan Bilanz und Plan-Kapi­tal­fluss­rech­nung. Somit ist eine Kon­trol­le der Pla­nungs­kon­sis­tenz sys­tem­im­ma­nent. Ein akti­ves Bilanz­struk­tur­ma­nage­ment ist mög­lich. Der inte­grier­te Pla­nungs­an­satz ist auf­wän­di­ger ist als der ein­fa­che Pla­nungs­an­satz.

Aus­gangs­punkt der inte­grier­ten Unter­neh­mens­pla­nung ist die

  • Umsatz- bzw. Absatz- bzw. Erlös­pla­nung,
  • Pro­duk­ti­ons­pla­nung bzw. Plan­be­schäf­ti­gung,
  • Pla­nung des Per­so­nal­auf­wands,
  • Pla­nung des Mate­ri­al­auf­wands,
  • Beschaf­fungs­pla­nung,
  • Fer­ti­gungs­pla­nung,
  • For­schung- und Ent­wick­lungs­pla­nung,
  • Ver­triebs- bzw. Mar­ke­tings­pla­nung,
  • Ver­wal­tungs­kos­ten­pla­nung,
  • Inves­ti­ti­ons­pla­nung,
  • Abschrei­bungs­pla­nung,
  • Finan­zie­rungs­pla­nung,
  • Debi­to­ren­pla­nung,
  • Kre­di­to­ren­pla­nung
  • Pla­nung des sons­ti­gen betrieb­li­chen Auf­wands und
  • Ermitt­lung der Plan-Her­stell­kos­ten, d.h. der Stan­dard-Her­stell­kos­ten.

Basis die­ser Pla­nun­gen sind die Ver­gan­gen­heits­da­ten, die um außer­ge­wöhn­li­che Geschäfts­vor­fäl­le berei­nigt wer­den. Die­se berei­nig­ten Posi­tio­nen sind der Grad­mes­ser für die Rea­li­sier­bar­keit in der Zukunft. Auf Basis der berei­nig­ten Posi­tio­nen wer­den Annah­men über bestimm­te Zusam­men­hän­ge zwi­schen ein­zel­nen Posi­tio­nen for­mu­liert. Die Ein­nah­men, die der Pla­nung zugrun­de lie­gen, soll­ten schrift­lich fixiert wer­den. Pla­nungs­zeit­raum ist das Geschäfts­jahr. Die Jah­res­plan­wer­te sind Mona­te oder Quar­ta­le. Die Wer­te sind nor­ma­ler­wei­se TEUR.

Auf Grund­la­ge die­ser Pla­nun­gen kön­nen dann eine bud­ge­tier­te Erfolgs­rech­nung, ein Finanz­bud­get, d.h. eine Plan-Kapi­tal­fluss­rech­nung, sowie eine bud­ge­tie­re Bilanz, d.h. ein Plan­bi­lanz, erstellt wer­den.

Beispiel Umsatzplanung

Jeder Pla­nungs­ab­schnitt kann teil­wei­se äußerst kom­plex wer­den. Es ist an die­ser Stel­le des­halb nicht mög­lich, die­se Kom­ple­xi­tät auch nur im Ansatz hin­rei­chend zu skiz­zie­ren, ins­be­son­de­re bran­chen­über­grei­fend für alle mög­li­chen Fall­kon­stel­la­tio­nen.

Bei­spiel­haft soll an die­ser Stel­le die Umsatz- oder Erlös­pla­nung näher skiz­ziert wer­den. Die­se bestimmt als betrieb­li­cher Eng­pass­fak­tor die Vor­ge­hens­wei­se bei der Pla­nung ins­ge­samt. Die Umsatz­pla­nung ist der Aus­gangs­punkt der Pla­nung und gleich­zei­tig der wich­tigs­te Bereich der Unter­neh­mens­pla­nung. Zahl­rei­che ande­re Pla­nungs­grö­ßen sind von der Umsatz­pla­nung abhän­gig. Die Qua­li­tät der gesam­ten Unter­neh­mens­pla­nung steht und fällt des­halb mit der Umsatz­pla­nung. Ins­be­son­de­re hier müs­sen des­halb Unsi­cher­hei­ten berück­sich­tigt wer­den durch die Bil­dung von Sze­na­ri­en, kon­kret mit der Bil­dung des Worst-Case-Sze­na­ri­os, d.h. der wich­tigs­te Kun­de fällt aus.

Die Abschät­zung rea­lis­ti­scher Umsatz­ent­wick­lun­gen kann erfah­rungs­ge­mäß nur das Unter­neh­men machen, dass sei­nen Markt am bes­ten kennt. Die Ein­flüs­se auf den Umsatz sind Preis und Qua­li­tät der Pro­duk­te, Kauf­ver­hal­ten und Kun­den­struk­tur, Kon­kur­renz­ver­hält­nis­se, Qua­li­tät des Mar­ke­tings sowie Quan­ti­tät und Qua­li­tät der Ver­kaufs­or­ga­ne oder die gesamt­wirt­schaft­li­che Ent­wick­lung und die Bran­chen­ent­wick­lung.

Hier­bei ist die Umsatz­ent­wick­lung ins­be­son­de­re bei KMU gekenn­zeich­net von einer häu­fig schwan­ken­den, klein­di­men­sio­nier­ten Nach­fra­ge und damit von einer rela­tiv gerin­gen Sta­bi­li­tät die­ser KMU-Märk­te.

Umsatz­pla­nun­gen soll­ten für Pro­duk­te und Pro­dukt­grup­pen, für Kun­den und Kun­den­grup­pen sowie Absatz­ka­nä­le und Absatz­grup­pen getrennt durch­ge­führt wer­den, nicht pau­schal als Gesamt­um­satz. Für die jewei­li­gen Umsatz­seg­men­te soll­ten die Men­gen und Prei­se getrennt geplant wer­den. Es soll­te durch eine Ana­ly­se der berei­nig­ten Umsät­ze der letz­ten min­des­tens 3 Jah­ren ein Ent­wick­lungs­trend oder eine Ent­wick­lungs­ten­den­zen fest­ge­stellt wer­den; bei schwan­ken­den Umsatz­ent­wick­lun­gen kann ein Mit­tel­wert gebil­det wer­den.

Nur durch nach­voll­zieh­ba­re Annah­men, exter­ne Markt- und Kon­junk­tur­pro­gno­sen oder Kon­kur­renz­ana­ly­sen usw. soll die Umsatz­fort­schrei­bung für die Zukunft plau­si­bel erklärt wer­den. Ein­flüs­se müs­sen gege­be­nen­falls berück­sich­tigt wer­den. Skon­ti oder Rabat­te müs­sen eben­falls als Erlös­schwel­lun­gen ein­ge­rech­net wer­den. Die Basis ist hier die Erfah­rung aus der Ver­gan­gen­heit.

Wesent­li­che Fra­gen bei der Umsatz­pla­nung sind:

  • Was wird sich in der Zukunft gegen­über der Umsatz­ent­wick­lung in der Ver­gan­gen­heit ändern?
  • Sol­len künf­tig Ände­run­gen im Sor­ti­ment erfol­gen, d.h. neue Pro­duk­te auf­ge­nom­men und alte Pro­duk­te nicht wei­ter ange­bo­ten wer­den?
  • Wel­cher Absatz bzw. Umsatz ist sicher? Wel­cher ist labil? Wel­cher ist gefähr­det?
  • Zeich­nen sich kurz-mit­tel­fris­tig Ände­run­gen im Preis­ni­veau bzw. in der Preis­struk­tur ab?
  • Wel­che Sub­sti­tu­ti­ons­gü­ter kön­nen den Absatz kurz-mit­tel­fris­tig gefähr­den?
  • Wie wird sich die unmit­tel­ba­re Kon­kur­renz­si­tua­ti­on kurz-mit­tel­fris­tig ent­wi­ckelt?
  • Sol­len neue Kun­den­grup­pen belie­fert wer­den? Wel­che absatz­po­li­ti­schen Instru­men­te sol­len dazu ein­ge­setzt wer­den?

Plausiblität

Die Unschär­fen und Fall­stri­cke bei der inte­grier­ten Unter­neh­mens­pla­nung sind viel­fäl­tig. Es erfol­gen des­halb in der Regel meh­re­re Pla­nungs­durch­läu­fe, bis die Pla­nung tat­säch­lich steht.

Das inte­grier­te Pla­nungs­kon­zept aus abge­stimm­te Plan-Bilanz, Plan-GuV und Plan-Kapi­tal­fluss­rech­nung gewähr­leis­tet for­ma­le Kon­sis­tenz und Plau­si­bi­li­tät zu erken­nen. Plau­si­bi­li­tät bedeu­tet hier­bei die Frei­heit von offen­sicht­li­chen Wider­sprü­chen, ver­gleich­bar mit der Erpro­bung im Rah­men von Betriebs­prü­fun­gen. Metho­den der Plau­si­bi­li­sie­rung sind kri­ti­sches Hin­ter­fra­gen der Pla­nungs­an­nah­men, Kenn­zah­len­er­mitt­lung und Kenn­zah­len­ver­glei­che, zum Bei­spiel ein Ver­gleich der Umsatz­ren­di­ten in den Plan­jah­ren mit bran­chen­üb­li­chen Umsatz­ren­di­te, oder eine orga­ni­sche Ent­wick­lung im Zeit­lauf.

Typische Planungsfehler in der integrierten Unternehmensplanung

Typi­sche Pla­nungs­feh­ler sind:

  • eine Plau­si­bi­li­sie­rung wird nicht durch­ge­führt.
  • Die Umsatz­pla­nung ist zu opti­mis­tisch.
  • Die Zah­lungs­ein­gän­ge wer­den zu opti­mis­tisch unter­stellt. Ins­be­son­de­re wird das sehr unter­schied­li­che Zah­lungs­ver­hal­ten von Kun­den­grup­pen oder Pro­dukt­grup­pen nicht aus­rei­chend berück­sich­tigt.
  • Sai­so­na­le Schwan­kun­gen wer­den nicht erfasst.
  • Der Mate­ri­al­ein­satz wird zu pau­schal ermit­telt.
  • Bei den Auf­wands­ar­ten wer­den Preis­stei­ge­run­gen nicht berück­sich­tigt.
  • Steu­er­zah­lun­gen wer­den nicht oder falsch berück­sich­tigt

Funktionales Controlling

Funk­tio­na­les Con­trol­ling wird in der Betriebs­wirt­schafts­leh­re häu­fig nicht dem Con­trol­ling, son­dern den jewei­li­gen funk­tio­na­len Dis­zi­pli­nen zuge­ord­net, d.h. der Logis­tik, der Inves­ti­tio­nen, der Pro­duk­ti­on oder dem Mar­ke­ting.

Investitionscontrolling

Im Inves­ti­ti­ons­con­trol­ling wer­den Inves­ti­tio­nen geplant, durch­ge­führt und kon­trol­liert. Das Inves­ti­ti­ons­con­trol­ling ist ein sys­te­ma­ti­sches Bin­de­glied zwi­schen dem stra­te­gi­schen Con­trol­ling, d.h. der Inves­ti­ti­ons­pla­nung, und dem ope­ra­ti­ven Con­trol­ling. Im Mit­tel­punkt steht der Ein­satz der Inves­ti­ti­ons­re­chen­ver­fah­ren. Die­se wer­den auf der Web­sei­te Inves­ti­ti­ons­be­ra­tung näher erläu­tert und bestehen heu­te im Wesent­li­chen aus dyna­mi­schen Ver­fah­ren wie dem Kapi­tal­wert, Annui­tä­ten und dem inter­nen Zins­fuß. Sta­ti­schen Ver­fah­ren sind in der Pra­xis nicht mehr ver­brei­tet und auch nicht mehr aner­kannt, weil sie bedeu­tend unge­nau­er sind. Dyna­mi­sche Inves­ti­ti­ons­re­chen­ver­fah­ren sind  hin­sicht­lich der Leis­tungs­fä­hig­keit den sta­ti­schen Ver­fah­ren deut­lich über­le­gen.

Beschaffungscontrolling

Ins­be­son­de­re für Han­dels­un­ter­neh­men und pro­du­zie­ren­de Unter­neh­men ist der Waren­ein­satz bzw. der Mate­ri­al­auf­wand von erheb­li­cher Rele­vanz für die Ren­ta­bi­li­tät des gesam­ten Unter­neh­mens. Das Beschaf­fungs­con­trol­ling hat daher für die­se Unter­neh­men einen hohen Stel­len­wert. Das Beschaf­fungs­con­trol­ling kann eben­falls in ope­ra­ti­ves und stra­te­gi­sches Con­trol­ling unter­teilt wer­den. Im ope­ra­ti­ven Con­trol­ling geht es um die lau­fen­de Ana­ly­se von Ein­kaufs­vor­gän­gen. Das stra­te­gi­sche Beschaf­fungs­con­trol­ling hat ent­schei­dungs­re­le­van­te Infor­ma­tio­nen für Pro­zess­re­or­ga­ni­sa­ti­on oder Sub­sti­tu­tio­nen bzw. Diver­si­fi­ka­ti­on von Lie­fe­ran­ten zum Gegen­stand, aber auch Risi­ko­ma­nage­ment, d.h. den Aus­fall von Lie­fe­ran­ten. Letzt­lich geht es beim täg­li­chen Beschaf­fungs­con­trol­ling und die opti­ma­le Gestal­tung eines Ein­kaufsport­fo­li­os. Beim ope­ra­ti­ven Beschaf­fungs­con­trol­ling geht es um Kon­trol­len hin­sicht­lich der Gewäh­rung von Rabat­ten oder um die Pfle­ge der Net­to-Net­to-Ein­kaufs­prei­se im Waren­wirt­schafts­sys­tem.

Vertriebscontrolling oder Marketingcontrolling

Das Ver­triebs­con­trol­ling oder Mar­ke­ting­con­trol­ling ist im Ver­gleich zu ande­ren funk­tio­na­len Con­trol­ling­dis­zi­pli­nen sehr umfang­reich. In der Betriebs­wirt­schafts­leh­re wird das Ver­triebs­con­trol­ling des­halb vor­nehm­lich durch die Markt­for­schung, Sta­tis­tik und Kos­ten­rech­nung abge­bil­det. Auch hier las­sen sich ope­ra­ti­ve und stra­te­gi­sche Ana­ly­sen unter­schei­den. Das ope­ra­ti­ve Ver­triebs­con­trol­ling steu­ert und kon­trol­liert zum Bei­spiel die monat­li­chen oder wöchent­li­chen Umsatz- und Absatz­zah­len. Das stra­te­gi­sche Ver­triebs­con­trol­ling hin­ge­gen ana­ly­siert bei­spiels­wei­se die lang­fris­ti­gen Aus­wir­kung des Pro­dukt­port­fo­li­os, der Kun­den­ren­ta­bi­li­tät oder der Kun­den­seg­men­te.

Rele­vant ist das Ver­triebs­con­trol­ling auch bei der Wirk­sam­keits­prü­fung von Mar­ke­ting­ak­tio­nen, die ger­ne nicht wirk­lich vor­ge­nom­men wer­den wol­len. Rele­vant ist das Ver­triebs­con­trol­ling auch bei Con­joint-Ana­ly­sen. Dabei han­delt es sich um eine recht kom­ple­xe sta­tis­ti­sche Metho­de, mit­tels derer durch Umfra­gen gewon­ne­ne Daten zur Kun­den­prä­fe­renz ziel­ge­rich­tet aus­ge­wer­tet wer­den. Kann mit­tels der Kun­den­um­fra­ge­er­geb­nis­se eine bestimm­te Pro­dukt­kom­po­nen­te einem ent­spre­chen­den Kun­den­nut­zen zuge­ord­net wer­den und der Betrag, den der Kun­de hier­für zahlt, dann kann die Ziel­kos­ten­rech­nung (Tar­get Cos­ting) bei Pro­dukt­ent­wick­lun­gen ein­ge­setzt wer­den.

Berichte für das strategische Controlling

Die Gren­ze zwi­schen stra­te­gi­schem Manage­ment und stra­te­gi­schem Con­trol­ling ist flie­ßend. Als Berich­te für das stra­te­gi­sche Con­trol­ling haben sich unter ande­rem das wert­ori­en­tier­te Con­trol­ling, Key Per­for­mance Indi­ca­tors (KPI) oder die Balan­ced Score­card (BSC) eta­bliert.

Wertorientierte Unternehmensführung

Das wert­ori­en­tier­ten Con­trol­ling basiert auf der Steue­rung und Kon­trol­le einer wert­ori­en­tier­ten Unter­neh­mens­füh­rung. Die­se ver­folgt das Ziel, den Wert des Unter­neh­mens, d.h. den Markt­wert oder die Bör­sen­ka­pi­ta­li­sie­rung, zu stei­gern. Ver­ein­facht wird vom ope­ra­ti­ven Gewinn nach Steu­ern, aber vor Zin­sen, die von den Kapi­tal­ge­bern, sowohl den Eigen- als auch den Fremd­ka­pi­tal­ge­bern, gefor­der­te Ver­zin­sung auf das not­wen­di­ge Kapi­tal für das ope­ra­ti­ve Geschäft sub­tra­hiert. Hier­zu hat sich das Kon­zept des Eco­no­mic Value Added (EVA) mehr oder min­der bewährt. Damit wer­den nur Inves­ti­tio­nen in Unter­neh­men oder in Unter­neh­mens­be­rei­che getä­tigt, die eine höhe­re Ver­zin­sung als die von den Kapi­tal­ge­bern gefor­der­ten Ren­di­ten erwar­ten las­sen. Gan­ze Unter­neh­men oder blo­ße Unter­neh­mens­be­rei­che, die eine sol­che Ren­di­te­for­de­rung nicht erwirt­schaf­ten, wer­den des­halb des­in­ves­tiert. Die Umset­zung sol­cher Kon­zep­te wird seit gerau­mer Zeit schon auch für mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men dis­ku­tiert. Auf­grund diver­ser Kri­ti­ken am EVA-Kon­zept emp­fiehlt die neue­re Lite­ra­tur eine ver­ein­fach­te Berech­nung.

Key Performance Indicators (KPI) und Kritische Erfolgsfaktoren (KER)

Key Per­for­mance Indi­ca­tors (KPI) sind mone­tä­re und nicht mone­tä­re Spit­zen­kenn­zah­len für ver­schie­de­ne Unter­neh­mens­be­rei­che. Zusam­men­ge­fügt haben sie die Auf­ga­be, die Unter­neh­mens­lei­tung zeit­nah über die Ent­wick­lung von kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren (KER) im gesam­ten Unter­neh­men zu infor­mie­ren, um so eine lang­fris­ti­ge ziel­ge­rich­te­te Steue­rung und Kon­trol­le des Unter­neh­mens zu ermög­li­chen. KPIs wer­den auf­grund von Daten ermit­telt, die jeder­zeit über das IT-Sys­tem des Unter­neh­mens abge­ru­fen wer­den kön­nen. Die Soll-KPI wer­den fort­lau­fend geplant, die Ist-KPI wer­den mit die­sen Wer­ten ver­gli­chen. Ampel­sys­te­me, soge­nann­ten Manage­ment-Cock­pits, als Dar­stel­lungs­form haben sich eta­bliert.

Balanced Scorecard

Die Balan­ced Score­cards (BSC) wird bis heu­te als alter­na­ti­ves oder ergän­zen­des Instru­ment zu Kenn­zah­len­sys­te­men ange­se­hen und haupt­säch­lich zur Stra­te­gie­imple­men­tie­rung und Stra­te­gie­kom­mu­ni­ka­ti­on genutzt. Die BSC ist hier­bei für unter­schied­li­che Bran­chen­zwe­cke abge­wan­delt wor­den, zum Bei­spiel als Balan­ced Risk Card, Value Card, Sustainab­le Card usw. Als Stan­dard-BSC ent­hält die Balan­ced Score­cards die vier Per­spek­ti­ven

  • finan­zi­el­le Per­spek­ti­ve,
  • Kun­den Per­spek­ti­ve,
  • inter­ne Pro­zess­per­spek­ti­ve und
  • Lern- und Ent­wick­lungs­per­spek­ti­ve.

Der Vor­teil der Balan­ced Score­cards soll die nicht­aus­schließ­li­che Ver­wen­dung von mone­tä­ren Kenn­zah­len sein. Dar­über hin­aus ver­deut­licht die BSC Ursa­che-Wir­kungs­ket­ten. Somit kön­nen Ziel­kon­flik­te beschrie­ben oder begrenzt wer­den. Groß­un­ter­neh­men bre­chen die BSC über ver­schie­de­ne Hier­ar­chie­ebe­nen her­un­ter. Damit will man Ziel­de­fi­ni­tio­nen und Stra­te­gi­en ihren abs­trak­ten Cha­rak­ter neh­men. Mit­ar­bei­ter sol­len so bis in den Kos­ten­stel­len hin­ein ziel­ge­rich­te­ter ihre Tätig­kei­ten aus­üben kön­nen. Die Balan­ced Score­card wird auch als Grund­la­ge für eine leis­tungs­ori­en­tier­te Ver­gü­tung genutzt.

BSC-Pro­jek­te sind rela­tiv kos­ten- und zeit­in­ten­siv.

 

Unse­re Fach­be­ra­ter kön­nen Ihre jeder­zeit kom­pe­ten­te Ansprech­part­ner für alle Aspek­te des ope­ra­ti­ven Con­trol­lings sein.

Autor: Harald Bahner © Bahner Con­sul­ting ®
Koope­ra­ti­ons­part­ner für Con­trol­ling-Bera­tung ist Herr Sven Mich­lew­ski.

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