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Unternehmenskommunikation

Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on und Unter­neh­mens­kul­tur sind womög­lich die nach­hal­tigs­ten unter­neh­me­ri­schen Erfolgs­fak­to­ren. Wir unter­stüt­zen Sie im Aus­bau der­sel­ben.

Zentrale Vorteile der Beratung in Unternehmenskommunikation

  • Die Lei­tungs­ebe­ne kann für die Grund­la­gen gelin­gen­der Kom­mu­ni­ka­ti­on sen­si­bi­li­sert wer­den.
  • Die unter­schied­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ty­pen von Mit­ar­bei­tern kön­nen kon­kret sicht­bar gemacht wer­den.
  • Die Gren­zen von Kom­mu­ni­ka­ti­on zum Zwe­cke kon­kre­ter Ziel­ver­fol­gun­gen — Chan­ge Manage­ment — kön­nen erkannt wer­den.
  • Das Betriebs­kli­ma und die Unter­neh­mens­kul­tur wer­den bei ver­bes­ser­ter inner­be­trieb­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on posi­tiv beein­flusst.
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Vorabzusammenfassung

Erfolg­rei­che Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on im Sin­ne inner­be­trieb­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on akzep­tiert die unter­schied­li­chen Typen von Mit­ar­bei­tern mit ihrem Stär­ken und Schwä­chen zunächst vor­be­halts­los.

Erfolg­rei­che inner­be­trieb­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on kann trag­fä­hig und nach­hal­tig nur vom Top-Manage­ment aus­ge­hen. Der stän­di­ge Input und die fort­lau­fen­de Pfle­ge von inner­be­trieb­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­ten­ti­on und –art und damit der Gesamt­auf­wand einer gelin­gen­den inner­be­trieb­li­chen Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on sind erheb­lich.

Eine effek­ti­ve inner­be­trieb­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on braucht Zeit.

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist, was ankommt, nicht, was gesen­det wird. Erfolg­rei­che Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­ons-Stra­te­gi­en rich­ten sich des­halb nach den Bedürf­nis­sen und Sor­gen der Mit­ar­bei­ter.

Die unter­schied­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­onme­di­en­ty­pen müs­sen sorg­sam ziel­ge­rich­tet ein­ge­setzt wer­den. Andern­falls ist eine effek­ti­ve inner­be­trieb­li­che Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on nicht mög­lich.

Eine pau­scha­li­sier­te Lösung inner­be­trieb­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­me ist wie für letzt­lich alle auf die­ser Inter­net­prä­senz dar­ge­stell­ten Bera­tungs­dienst­leis­tungs­an­ge­bo­te nicht mög­lich, son­dern gera­de hier äußerst spe­zi­fisch und indi­vi­du­ell. Unse­re Fach­be­ra­ter für inner­be­trieb­li­che Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on ste­hen Ihnen jeder­zeit kom­pe­tent zur Sei­te.

Einführung in die innerbetriebliche Unternehmenskommunikation

Erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb eines Unter­neh­mens ist ein hoch kom­ple­xer, anspruchs­vol­ler und nie ganz gelin­gen­der fort­lau­fen­der Pro­zess, der stän­dig am Leben gehal­ten, beob­ach­tet und erneu­ert wer­den muss.

Erfolg­reich“ bedeu­tet in die­sem Zusam­men­hang, dass auf Grund­la­ge einer gemein­sa­men Unter­neh­mens­kul­tur auf der Sach­ebe­ne der Emp­fän­ger einer Nach­richt mög­lichst das ver­ste­hen kann und ver­steht, was der Sen­der der Nach­richt meint oder gemeint hat. „Erfolg­reich“ bedeu­tet in die­sem Zusam­men­hang auf per­sön­li­cher Ebe­ne auch, dass auf Grund­la­ge der­sel­ben Unter­neh­mens­kul­tur der Emp­fän­ger den Sen­der ver­ste­hen will.

Grund­la­ge gelin­gen­der Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb eines Unter­neh­mens ist damit die mög­lichst von allen Mit­ar­bei­tern geteil­te Unter­neh­mens­kul­tur, ver­stan­den als Selbst­ver­ständ­nis, Unter­neh­mens­mis­si­on und Unter­neh­mens­ge­samt­ziel. Die Qua­li­tät von Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on spie­gelt damit die Qua­li­tät der Unter­neh­mens­po­li­tik direkt wider.

Spä­tes­tens wenn eine stra­te­gi­sche Neu­ori­en­tie­rung des Unter­neh­mens not­wen­dig wird, zeigt sich die Qua­li­tät der Unter­neh­mens­kul­tur und Unter­neh­mens­po­li­tik in der dann funk­tio­nie­ren­den oder nicht funk­tio­nie­ren­den inner­be­trieb­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on. Da ein Stra­te­gie­wech­sel prak­tisch immer mit einem hohen und erhöh­ten inner­be­trieb­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­wand ein­her­geht, ist ein Teil der stra­te­gi­schen Ana­ly­se, näm­lich der Teil der stra­te­gi­schen Imple­men­tie­rung, ganz über­wie­gend Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment. Das soge­nann­te „Chan­ge Manage­ment“ ist in wei­tes­ten Tei­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment und hat sich wegen sei­ner hohen Rele­vanz bei stra­te­gi­schen Neu­ori­en­tie­run­gen letzt­lich als eigen­stän­di­ge Dis­zi­plin eta­bliert.

Aller­dings muss ein Unter­neh­men nicht auf die Imple­men­tie­rung einer neu­en Stra­te­gie war­ten, um die Qua­li­tät sei­ner inner­be­trieb­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on zu erfah­ren. Der Geschäfts­all­tag, ins­be­son­de­re dann, wenn es “knirscht”, ist aus­rei­chend.

Engagement von Mitarbeitern und ihr Widerstandspotenzial

In einer Vier-Feld-Matrix mit den bei­den Dimen­sio­nen a. per­sön­li­ches Enga­ge­ment für das Unter­neh­men und b. Anhäng­lich­keits­ver­hal­ten kann unter­schie­den wer­den in

  • per­sön­li­ches Enga­ge­ment nied­rig, Anhäng­lich­keits­ver­hal­ten nied­rig = tak­tisch kal­ku­lie­ren­der Überläufer/Abtrünniger (Schnäpp­chen­jä­ger);
  • Enga­ge­ment hoch, Anhäng­lich­keits­ver­hal­ten nied­rig = Port­fo­lio-Worker (Part­ner auf Zeit);
  • per­sön­li­ches Enga­ge­ment nied­rig, Anhäng­lich­keits­ver­hal­ten hoch = Gewohn­heits­mit­ar­bei­ter (Tritt­brett­fah­rer); und
  • Enga­ge­ment hoch, Anhäng­lich­keits­ver­hal­ten hoch = Wert­ori­en­tier­ter Loya­list (getreu­er Ekke­hard).

Nicht nur bei Ver­än­de­rungs­not­wen­dig­kei­ten, aber ins­be­son­de­re dann, ent­ste­hen Wider­stän­de, wenn es zu vie­le Ver­än­de­rungs­in­itia­ti­ven und ‑pro­jek­te zusätz­lich zum Arbeits­all­tag gibt; wenn ein­zel­ne Initia­ti­ven man­gel­haft koor­di­niert wer­den; wenn Ver­än­de­rungs­pro­zes­se nicht nach­hal­tig imple­men­tiert wer­den; wegen Skep­sis aus Erfah­run­gen mit schlecht kom­mu­ni­zier­ten und imple­men­tier­ten Initia­ti­ven; weil die Ver­än­de­run­gen kon­trär zu per­sön­li­chen Zie­len lau­fen; und weil die Orga­ni­sa­ti­on zu groß, zu unüber­sicht­lich und zu unper­sön­lich ist.

Die Quel­len von Wider­stand auf per­sön­li­cher Mit­ar­bei­ter­ebe­ne sind Gewohn­heit, Sicher­heit, wirt­schaft­li­che Fak­to­ren, Furcht vor dem Unbe­kann­ten und selek­ti­ve Infor­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung.

Die Quel­len von Wider­stand auf orga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne hin­ge­gen sind struk­tur­be­ding­te Träg­heit, auf Sub­sys­te­me beschränk­ter Wan­del, Grup­pen­träg­heit, Ent­wer­tung von Fach­wis­sen, Gefähr­dung bestehen­der Macht­be­zie­hun­gen und Gefähr­dung bestehen­der Res­sour­cen­zu­tei­lun­gen.

Wider­stän­de oder abge­schwäch­ter Unwil­len kön­nen über­wun­den wer­den, indem

  • die Mit­ar­bei­ter für ihre Auf­ga­be ver­stän­dig zu machen sind;
  • die Manage­ment­sys­te­me rich­tig aus­ge­legt sind;
  • die Finanz­pla­nung nicht von der ope­ra­ti­ven und stra­te­gi­schen Pla­nung getrennt ist; und
  • indi­vi­du­el­le Zie­le, Anrei­ze und Kom­pe­ten­zen mit der unter­neh­me­ri­schen Auf­ga­be über­ein­stim­men.

Abhängigkeiten des Kommunikationspotenzials der Mitarbeiter

Der indi­vi­du­el­le Umgang mit Auf­ga­ben zer­fällt in die fol­gen­den zwei Fra­gen.

1. Kann ich das?
Habe ich die rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen, Fähig­kei­ten, Unter­stüt­zung, tech­ni­schen Hilfs­mit­tel, Res­sour­cen, Zeit­räu­me und Kapa­zi­tä­ten?
2. Will ich das?
Ist es wirk­lich not­wen­dig und rele­vant? Ich habe Angst vor dem Unbe­kann­ten und vor Ver­sa­gen. Mei­ne Macht­po­si­ti­on wird bedroht und mein eige­nes Selbst­ver­trau­en geschwächt.

Die zwei Typen von Mitarbeitern

Im Grun­de zer­fal­len Mit­ar­bei­ter eines Unter­neh­mens in zwei Grup­pen: in Trei­ber und in Blo­ckie­rer.

Trei­ber sind dabei unzu­frie­den mit dem der­zei­ti­gen Stand und/oder emp­fin­den exter­nen Druck und/oder gerin­ge Effi­zi­enz und Effek­ti­vi­tät.

Blo­ckie­rer haben hin­ge­gen Angst vor dem Unbe­kann­ten, zwei­feln an ihrer Auf­ga­be oder im Fal­le von Ver­än­de­run­gen am Vor­han­den­sein per­sön­li­cher Vor­tei­le, füh­len sich bei neu­en Anfor­de­run­gen oder auch nur bei wie­der­hol­ten For­de­run­gen in ihrer Rou­ti­ne gestört, haben man­geln­des Ver­trau­en und agie­ren oppor­tu­nis­tisch und ent­lang ihres Eigen­in­ter­es­ses.

Wer sind die Kommunikatoren in einem Unternehmen?

Nach­hal­tig erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on kann nur von Höher­ste­hen­den aus­ge­hen, und die­se müs­sen sie auch fort­lau­fend ansto­ßen und pfle­gen. Gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on steht und fällt des­halb mit dem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­wusst­sein des Geschäfts­füh­rers, des direk­ten Vor­ge­setz­ten, des Pro­jekt­ma­nage­ment­lei­ters oder des exter­nen Bera­ters. Somit ist eine gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on ohne die stän­di­ge Auf­recht­erhal­tung eines all­ge­mei­nes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kli­mas durch das Top-Manage­ment aus­drück­lich nicht mög­lich.

Veränderung braucht Zeit

Ste­hen Ver­än­de­run­gen klei­ne­ren oder grö­ße­ren Aus­ma­ßes im Unter­neh­men an, ist der Fak­tor Zeit für das Akzep­tie­ren und Ver­in­ner­li­chen die­ser Ver­än­de­run­gen unab­ding­bar. Struk­tu­rell ver­läuft die Akzep­tanz-Kur­ve bei Ver­än­de­run­gen wie folgt:

  • Das brau­chen wir nicht!  →
  • Es wird nicht funk­tio­nie­ren! →
  • Was bringt mir das? →
  • Es funk­tio­niert! →
  • Ich glau­be dar­an und wer­de es unter­stüt­zen.

Wider­stand gegen Ver­än­de­rung ist oft­mals Wider­stand gegen Unge­wiss­heit.

Was also ist erfolgreiche Unternehmenskommunikation?

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist Infor­ma­ti­on, Par­ti­zi­pa­ti­on, Hil­fe und Unter­stüt­zung sowie Ver­hand­lun­gen.

Bei unter­neh­me­ri­schen Ver­än­de­run­gen zieht das „Chan­ge Manage­ment“ noch Mani­pu­la­ti­on und Kooptati­on sowie Zwang mit her­an. Die­se drei Dimen­sio­nen haben indes mit Kom­mu­ni­ka­ti­on nichts zu tun. Sie sind nur zusätz­li­che nicht­kom­mu­ni­ka­ti­ve Mit­tel zur Durch­set­zung einer neu­en unter­neh­me­ri­schen Stra­te­gie bei den Mit­ar­bei­tern. Man beach­te hier­bei: Ein abhän­gi­ger Mensch ver­gisst Zwangs­maß­nah­men gegen ihn nie! Eine wei­te­re erfolg­rei­che und gedeih­li­che Zusam­men­ar­beit mit Mit­ar­bei­tern, gegen die Zwang aus­ge­übt wur­de, wird schon mit­tel­fris­tig, auf jeden Fall aber lang­fris­tig nicht mehr mög­lich sein.

Erfolg­rei­che Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­ons-Stra­te­gi­en rich­ten sich des­halb wie­der­ho­lend nach den Bedürf­nis­sen und Sor­gen der Mit­ar­bei­ter.

Wie­der mit­tels einer Vier-Feld-Matrix mit den bei­den Dimen­sio­nen a. per­sön­li­che Ener­gie und b. inne­re Leis­tungs­zu­sa­ge, die trag­fä­hig nur erfolgt, wenn den eige­nen Bedürf­nis­sen und Sor­gen Rech­nung getra­gen wur­de und wird, kann zwi­schen den fol­gen­den vier Mit­ar­bei­ter­ty­pen unter­schie­den wer­den:

  • per­sön­li­che Ener­gie nied­rig, inne­re Leis­tungs­zu­sa­ge nied­rig = Schlä­fer;
  • Ener­gie hoch , inne­re Leis­tungs­zu­sa­ge nied­rig = Blo­ckie­rer (Hard-Core-Wider­ständ­ler);
  • per­sön­li­che Ener­gie nied­rig, inne­re Leis­tungs­zu­sa­ge hoch = Pre­di­ger;
  • Ener­gie hoch, inne­re Leis­tungs­zu­sa­ge hoch = Cham­pi­on.

Erfolg­rei­che inner­be­trieb­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on ist damit auch immer dif­fe­ren­zier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Der Emp­fän­ger allein ent­schei­det, ob sei­nen Bedürf­nis­sen und Sor­gen Rech­nung getra­gen wur­den und wer­den, nicht der Sen­der.

Dass Bot­schaf­ten in sich kon­sis­tent sein müs­sen, d.h. frei von inne­ren Wider­sprü­chen bzw. in sich stim­mig, ist selbst­ver­ständ­lich. Nur so kann Miss­trau­en und Unsi­cher­heit beim Emp­fän­ger ent­ge­gen­ge­wirkt wer­den. Man beden­ke: Die meis­ten Men­schen sehen für sich Posi­ti­ves in aller Regel als selbst­ver­ständ­lich an, wäh­rend Nega­ti­ves noch aus­ge­spro­chen lan­ge in ihnen nach­hal­len kann.

Bot­schaf­ten müs­sen auch lau­fend wie­der­holt wer­den.

Persönliche und unpersönliche Kommunikationsmedientypen

Eine effek­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on ist letzt­lich auch wesent­lich abhän­gig vom ver­wen­de­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­me­di­en­typ. In der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­theo­rie wird unter­schie­den zwi­schen

  • rei­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on, das ist das per­sön­li­che Gespräch und gera­de noch Video­te­le­fo­nie;
  • mit­tel­rei­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on, das ist Tele­fo­nie­ren oder gera­de noch hand­ge­schrie­be­ner Text;
  • arme Kom­mu­ni­ka­ti­on, das ist jeder getipp­te Text, sei es eine Email oder SMS – in die­ser Rei­hen­fol­ge!

Arme Kom­mu­ni­ka­ti­on eig­net sich nur für eine grund­le­gen­de Sach­kom­mu­ni­ka­ti­on.

100 Emails zu einem kom­ple­xe­ren The­ma sind 200 Kom­mu­ni­ka­ti­ons­feh­ler.

Wer von sich per­sön­lich so wenig wie mög­lich preis­ge­ben will, schreibt eine 140-Zei­chen-Nach­rich­ten.

Autor: Harald Bahner © Bahner Con­sul­ting ®
Koope­ra­ti­ons­part­ne­rin für Unter­neh­mens­be­ra­tung Kom­mu­ni­ka­ti­on ist Frau Dr. Caro­li­na Kawa­ku­bo.

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