Zentrale Vorteile von Geschäftsprozessoptimierungen
- Das Unternehmen implementiert eine kontinuierlichen Optimierung der Prozessabläufe und hält diese aufrecht.
- Sie steigern die interne und externe Produktivität, Qualität und Innovationsfähigkeit.
- Die Käufe entscheidenden Qualitätskriterien des Kunden werden geklärt.
Definition von Prozess
Prozessberatung für Geschäftsprozesse hat einen Prozess zum Gegenstand, verstanden als Folge von Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung, mit einem Anfang, einem Ende und einem Ziel.
Geschäftsprozesse-Typen
Im Wesentlichen wird unterschieden zwischen Steuerungsprozessen, Kernprozessen und Unterstützungsprozessen.
Steuerungsprozesse betreffen das Unternehmen und die Kontrolle und Steuerung der Kernprozesse. Im Wesentlichen handelt es sich hier um Strategie und Planung.
Kernprozesse sind auf externe Kunden ausgerichtet und tragen direkt zur Wertschöpfung bei. Die Prozesskette Produktentstehung, Auftragsgewinnung, Auftragsabwicklung und Verkaufsfolge-Management (After-Sales-Service) steht hier im Mittelpunkt.
Unterstützungsprozesse sind auf interne Kunden ausgerichtet mit keinem direkten Beitrag zur Wertschöpfung, aber derselben Prozesskette wie bei den Kernprozessen. Im Wesentlichen handelt es sich bei Unterstützungsprozessen um Personal, Infrastruktur oder Technologie.
Die Elemente der Kernprozessketten unterfallen wiederum in Teilprozesse. So unterfällt der Kernprozess Auftragsgewinnung beispielsweise in die Teilprozesse Marktbearbeitung, Angebotserstellung und Vertragsabschluss. Der Teilprozess Angebotserstellung beispielsweise unterfällt wiederum in die Subprozesse Kundenkontaktaufnahme, Kundenanalyse und Angebotsabgabe. Ein Subprozess wiederum beinhaltet Aktivitäten wie beispielsweise bei der Kundenanalyse Eckdaten eingeben, Bonität prüfen und so weiter.
Prozessleistungen werden gemessen in den Parametern der Kapazität, der Zeit, der Kosten, der Qualität und der Flexibilität. Es geht um Auftragsannahme, Produktion, Durchlaufzeit, Lieferzeit, Personal, Material, Ausschuss, Zuverlässigkeit, Mengenflexibilität und Produktflexibilität.
Prozessberatung und Prozessbegleitung für Geschäftsprozesse
Dem Management kommt hierbei die zentrale Position zu. Das Geschäftsprozesse-Management konzentriert sich auf Resultatorientierung, Kundenorientierung, Beitrag an das Ganze, Kontrollierbarkeit, Messbarkeit und Beurteilbarkeit, Wiederholbarkeit und Routine, Verantwortlichkeit sowie Führbarkeit. Hier setzt die Prozessberatung für Geschäftsprozesse an.
Notwendige Fragen der Prozessbegleitung
In diesem Aktivitätsrahmen müssen in der Prozessberatung für Geschäftsprozesse zahlreiche Fragen gestellt werden, die an dieser Stelle nicht im Ansatz wiedergegeben werden können. So ist eine zentrale Fragestellung bei der Resultatorientierung, ob es mess- und kontrollierbare Ergebnisse für jeden Prozess gibt und ob überhaupt klare Zielformulierungen vorliegen. Bei der Kundenorientierung geht es in der Prozessberatung beispielsweise um die Frage, ob der Prozess durch Kunden beurteilt wird. Beim Beitrag an das Ganze fragt eine Prozessbegleitung, ob eine Zersplitterung der Kräfte durch Prozessorientierung verhindert und die Konzentration gefördert wird. Bei der Kontrollierbarkeit und Messbarkeit sowie Beurteilbarkeit wird beispielsweise gefragt, ob Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar geregelt sind. Bei der Wiederholbarkeit und Routine stellt sich unter vielem anderem die Frage, womit der Prozess tatsächlich begonnen und beendet wird. Der Aspekt der Verantwortlichkeit hat beispielsweise zum Thema, ob die Verantwortlichkeit pro Geschäftsprozess und Teilprozesse in einer Hand liegt oder wie Information und Kommunikation tatsächlich ablaufen. Führbarkeit fokussiert unter anderem auf die Frage, ob sowohl die Abwicklungsebene als auch die Steuerungsebene beherrscht werden.
Prozessberatung für KMU-Geschäftsprozesse
Prozesse und Prozessketten bestimmen maßgeblich den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen. Nichtsdestotrotz gibt es zahlreiche Missverständnisse insbesondere bei KMU über die zentrale Wichtigkeit von Geschäftsprozesse-Management und Prozessberatung. So ist die Vorstellung verbreitet, ein Management von Prozessen brauche es nur in großen Organisationen und im Moment brauche man so etwas nicht, weil im Augenblick alles beherrscht werde. Auch die Vorstellung, dass Geschäftsprozesse-Beratung hoch anspruchsvolle Verfahren benötige und damit komplizierte Methoden in der Analyse, bei der Gestaltung und Umsetzung ist eine verbreitete Vorstellung. Weitere Missverständnisse sind z.B., dass man für eine Prozessbegleitung Spezialisten benötige und damit Verantwortung bei externen Beratern oder internen Stabsmitarbeitern gebündelt werden müsse und man sich somit zumindest partiell aus dem Kontrollbereich der Entscheider und Unternehmenslenker entfernen würde. Oder Prozessberatung und das Management der Geschäftsprozesse sei eine technische Disziplin und werde damit zurückgeführt vor allem auf Analytik und Zahlen. Oder eine Prozessbegleitung sei eine Sache von Kommunikation und Kreativität mit der Betonung auf Spaß, Motivation, Emotion und Selbstverwirklichung. Oder Geschäftsprozesse-Begleitung sei eine Wissenschaft und damit zunehmend verakademisiert und vom Führungsalltag abgehoben. Oder Prozessmanagement löse alle Probleme.
Alle diese Vorstellungen können zentral gefährlich werden für ein Unternehmen. Geschäftsprozesse-Management und Prozessberatung sind im Kern eine Definition von Ist und Soll und ein ganz genaues Hinsehen, Überlegen und kontinuierliches Verbessern dieses Weges zwischen Ist und Soll. Das Geschäftsprozesse-Management bzw. die Prozessberatung sind weder mathematisch-akademische noch esoterische Gebiete.
Ziele des Prozessmanagements und der Beratung sind vielmehr externe und interne Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit und Management. Es geht bei der Prozessberatung um die Klärung der kaufentscheidenden Qualitätskriterien aus Kundensicht, um die Anbindung der Abläufe an die Qualitätskriterien, um eine Reduktion der Aufwände und der Durchlaufzeiten, um die Etablierung von Erneuerungsprozessen für Innovationen und Projekte oder um die Steuerbarkeit der Abläufe und klaren Kompetenzverteilungen. Es geht bei der Begleitung der Geschäftsprozesse um die kontinuierliche Optimierung der Prozessabläufe mit zahlreichen Handlungen sowie zahlreichen unterschiedlichen betriebsinternen und betriebsexternen Personen und Unternehmensbereichen.
Planung der Geschäftsprozesse
Grundfragen der Planung der Geschäftsprozesse sind immer auch Organisationsfragen. Wie muss das Unternehmen organisiert sein, damit das, wofür der Kunde bezahlt, im Zentrum der Prozesse steht und von dort nicht wieder verschwinden kann? Wie muss sich ein Unternehmen organisieren, damit das, wofür es seine Mitarbeiter bezahlt, von diesen Mitarbeitern in den Geschäftsprozessen auch wirklich getan werden kann? Wie muss ein Unternehmen organisiert sein, damit das, wofür die Führungskräfte in den Prozessen bezahlt werden, auch wirklich getan werden kann? Prozessberatung, Organisationsberatung und Strategieberatung liegen damit eng beieinander.
Schlecht funktionierende Schnittstellen
Schlecht funktionierende Schnittstellen sind keine Planung, eine schlechte Leistungserstellung oder keine Rückmeldung. Jede dieser schlecht oder gar nicht funktionierenden Schnittstellen hat immer teure Nacharbeit und Zeitverzug zum Ergebnis mit dem Resultat eines vergraulten Kunden, der entweder weg ist oder nicht wieder kommt, meist ist beides der Fall. Prozesse müssen deshalb immer beherrscht und fähig sein. Beherrscht bedeutet, dass es keine systematischen Fehler und Störeinflüsse in einem Prozess gibt. Fähig bedeutet, dass sich die Zufälle, die man nie gänzlich eliminieren kann, in einer gewissen, vorab klar definierten statistischen Toleranz bewegen.
Maßnahmen zur Geschäftsprozesse-Beherrschung
Maßnahmen zur Beherrschung eines Prozesses sind Stichprobenkontrollen, 100% manuelle Kontrolle, 100% automatisierte Kontrolle oder statistische Kontrolle. Die Stichprobe ist jedoch viel zu ungenau. Die menschliche Fehlerhäufigkeit bei manueller Kontrollen beträgt mindestens 1% und ist damit ebenfalls viel zu ungenau. Die Prozessbeherrschung durch 100 % automatisierte Kontrolle ist notwendig, in aller Regel indes mit hohen Anschaffungskosten verbunden und mit hohen Verlusten bei Unterbrechungen dieser Automatisierung aus welchen Gründen auch immer, d.h. nicht hinreichend. Die Beherrschung der Geschäftsprozesse durch statistische Kontrolle verbessert indes die Ergebnisse, indem die Varianz in den Prozessen verringert wird. Denn die Ursache von Varianz ist in 95% aller Fälle auf systematische Einflüsse zurückzuführen und nur in 5% aller Fälle auf spezielle, zufällige Einflüsse. Aber auch in einem solchen fähigen und beherrschten Prozess muss ständig verbessert werden, indem man sich fortlaufend aktiv und bewusst vor Augen führt, welche Ursachen und Wirkungen Teilprozesse in einer Prozesskette haben.
Die Beherrschung der notwendigen Geschäftsprozesse ist damit kein technisches Problem. Die Beherrschung der Geschäftsprozesse ist ein Führungsproblem und ein so komplexes wie ohne Unterlass Beachtung und Energie forderndes noch dazu. Dass das komplexe sowie arbeits- und aufwandsintensive Spiel des Prozessmanagements nur anhand eines singulären, spezifischen Unternehmens seine volle Wirkung entfalten kann und dass eine Beratung und Begleitung in Sachen Geschäftsprozesse hier so unternehmensfördernd sein wie kurz- bis mittelfristig sichtbare Ergebnisse zeigen kann, liegt auf der Hand.