Meine Organisationsberatung versteht Ihr Unternehmen als eine Organisation in dem Sinne, dass die Organisationsmitglieder gemeinsame Ziele verfolgen. Gleichzeitig hat Ihr Unternehmen eine Organisation im Sinne eines planvoll und auf Dauer angelegten Regelsystems.
Die Zielverfolgung im Rahmen dieses Regelsystems erfolgt in ökonomischer und sozialer Weise. Dabei entstehen fortlaufend das Koordinationsproblem und das Motivationsproblem. Diese beiden Problemkomplexe und deren Minimierung sind zentraler Gegenstand meiner Organisationsberatung und Organisationsentwicklung.
Zentrale Vorteile von Organisationsoptimierungen und Organisationsberatung
- Das Menschenbild und die Denkweise von Entscheidern können systematischer und zusammenhängender bewusst gemacht und in Verbindung zu organisatorischen Situationen gebracht werden.
- Die tatsächliche motivationale Situation von bestimmten einzelnen oder allen Angestellten gemeinsam kann konkret identifiziert werden. Letzteres geht deutlich in Richtung Betriebsklima und Unternehmenskultur.
- Strukturelle Ablauf- oder Aufbaudefizite einer Organisation und damit eine bestimmte Organisationsentwicklung können sichtbar gemacht werden.
- Während und nach einer so thematisierten Organisationsberatung kann ein Bewusstsein der einzelnen Beteiligten und des beteiligten Kollektivs über bisher nicht hinterfragte Selbstverständnisse und interpersonelle Abhängigkeiten entstehen, das bisher lange währende Organisationsprobleme lösen kann.
Das Problem der Organisation und Organisationsentwicklung
Wirtschaften und Knappheit
Das Problem des Wirtschaftens unterteilt sich in die Notwendigkeit der Arbeitsteilung und Spezialisierung sowie in die Notwendigkeit des Tauschs und der Abstimmung. Die Knappheit bildet demnach den Ausgangspunkt jeglichen Wirtschaftens. Es geht darum, den vorhandenen Ressourcenbestand so einzusetzen, dass ein Höchstmaß an Bedürfnisbefriedigung realisiert werden kann.
Das Wirtschaften betrifft alle Einrichtungen und Maßnahmen zur Deckung des menschlichen Bedarfs an Gütern und persönlichen Leistungen nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip. Wirtschaftlichkeitsprinzip bedeutet zum einen Maximalprinzip in dem Sinne, dass man mit einem gegebenem Aufwand an Produktionsfaktoren der größtmögliche Gütervertrag erzielen soll. Zum anderen bedeutet Wirtschaftlichkeitsprinzip Minimalprinzip in dem Sinne, dass man einen gegebenen Güterertrag mit geringstmöglichem Einsatz erwirtschaften soll. Dieses ökonomische Prinzip ist ein rein formales Prinzip, dass keinerlei Aussagen über die Motive oder Zielsetzungen des wirtschaftlichen Handelns macht.
Koordinationsproblem und Motivationsproblem
Im Rahmen dieses formulierten Wirtschaftlichkeitsprinzips sind Spezialisierung und Arbeitsteilung sowie Tausch und Abstimmung die zwei zentralen Mängel im Prozess des Wirtschaftens oder auch das zentrale Organisationsproblem. Doch Arbeitsteilung sowie Spezialisierung sind notwendig zur Steigerung der produktiven Kräfte. Deshalb sind aber auch Abstimmung und Tausch notwendig, um Spezialisierung sowie Arbeitsteilung zu koordinieren. Tausch sowie Abstimmung kosten hingegen wieder Zeit, Mühe und Geld. Und damit verbrauchen sie auch wieder einen Teil der zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzten Ressourcen. Dieser Organisationskreislauf Knappheit – Arbeitsteilung/Spezialisierung – Tausch/Abstimmung ist damit im Kern ein Koordinationsproblem und ein Motivationsproblem.
Das Koordinationsproblem fokussiert auf “nicht wissen” und beinhaltet unvollständige Informationen und die Beschaffungskosten von Informationen zur Abstimmung wegen Spezialisierung und Aufgabenteilung. Das Koordinationsproblem ist damit ein Problem der ökonomischen Effizienz. Ökonomische Effizienz bedeutet die Erfüllung von sachlichen Organisationzwecken nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung knapper Mittel.
Das Motivationsproblem hingegen betrifft den homo oeconomicus als Individuum in einer Organisation und fokussiert auf “nicht wollen”. Das Motivationsproblem beinhaltet Entscheidungen entsprechend der eigenen Ziele, d.h. individuell rationales Verhalten, Maximierung des eigenen Nutzens und das Problem der Anreizkompatibilität. Denn Mitarbeiter handeln auch als individuelle Personen. Individuelle und organisationale Ziele können somit miteinander konkurrieren. Und die Höhe der erforderlichen Anreize zur individuellen Leistungserstellung richtet sich nach den Maßstäben der leistenden Person, nicht nach den Maßstäben der Organisation. Das Motivationsproblem ist damit ein Problem der sozialen Effizienz. Soziale Effizienz äußert sich in der Erfüllung der Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter.
Ökonomische Effizienz und soziale Effizienz sind somit Basiskomplementäre, aber auch partielle Zielkonkurrenten. In diesem Spannungsverhältnis geht es um einen ständigen Interessenausgleich.
Spezialisierungsgewinne maximieren und Spezialisierungsverluste minimieren oder: Grund und Anlass jeder Organisationsberatung
Theoretisch ist dieser Interessenausgleich und damit die Lösung des Organisationsproblem einfach. Letztlich geht es „nur“ um die Maximierung der Spezialisierungsgewinne und um die Minimierung der Spezialisierungsverluste. Die angestrebte Maximierung erfolgt durch die inhaltliche Optimierung der Arbeitsteilung und die inhaltliche Optimierung der Aufgabenstrukturierung. Die gewünschte Minimierung erfolgt durch die Erfassung relevanter Anreizmechanismen und das Design effizienter Koordinations- und Anreizmechanismen. Das Problem ist nur – und hier beginnt jegliche Organisationsberatung – die Praxis! Denn wie Spezialisierungsgewinne maximiert und Spezialisierungsverluste minimiert werden sollen ist abhängig von der Sicht auf die Organisation und dem zugrundeliegendem Menschenbild der Entscheider, die die Organistationsentwicklung maßgeblich prägen.
Organisationsberatung & Organisationsentwicklung 1: Sichtweisen auf die Organisation
Übersicht der Ansätze der Organisationssichtweisen in der Beratung
Folgende nicht abschließende Erklärungsversuche von Unternehmen als Organisationen werden (bis) heute unter anderem in der Fachwelt diskutiert und können in einer Organisationsberatung thematisiert werden:
• physiologischer Ansatz,
• motivationsorientierter …,
• entscheidungstheoretischer …,
• systemorientierter …,
• situativer Ansatz sowie
• ökonomische Institutionenanalyse.
Jeder dieser Erklärungsversuche hat ein bestimmtes Bild vom Menschen.
Physiologischer, motivationstheoretischer und entscheidungstheoretischer Erklärungsversuch in der Unternehmensberatung
So sieht der physiologische Erklärungsversuch den Menschen als Maschinenersatz. Der Mensch ist faul und muss durch konstruierte Regeln diszipliniert werden. Begründer dieses mechanistisch autoritären Menschenbildes ist Frederick Winslow Taylor, insbesondere mit seiner Schrift “The Principles of Scientific Management” (1911). Der US-amerikanische Autobauer Henry Ford hat mit seinem Fordismus diesen Grundgedanken realisiert. Der Begründer der französischen Management- und Verwaltungslehre Henri Fayol hat sich diesem Gedanken angeschlossen. Heute spricht man über diese Vorstellung als “Scientific Management”.
Die motivationsorientierte Erklärung sieht den Menschen als sozial motiviertes Gruppenwesen und nicht als “funktionierenden” Maschinenersatz. Die Wirkung von Anreizen, die Einflüsse auf das Arbeitsverhalten, die zwischenmenschliche Beziehungen oder der Führungsstil sind hier eine Frage der Gruppe, nicht eine Frage des Einzelnen. Die Bedürfnisse der Menschen sind organisationsentscheidend. Die Organisation ist damit ein soziales System. Dieses Sichtweise beinhaltet schon die Vorstellung einer Organisationsentwicklung.
Der entscheidungstheoretische Erklärungsversuch zerfällt im Wesentlichen in die mathematische und die verhaltenswissenschaftliche Variante. In der mathematischen Variante werden formale Entscheidungsmethoden und mathematische Modelle wie lineares Programmieren, die Spieltheorie oder mathematische Teamtheorien als Grundlagen der Organisationsgestaltung thematisiert. Die verhaltenswissenschaftliche Variante integriert die Aspekte der Motivation und des Entscheidungsprozesses zu einer verhaltenswissenschaftlichen Betrachtung.
Systemorientierter, situativer und ökonomischer Institutionenanalyseansatz in der Beratung
Das systemorientierte Bild sieht den “Complex Man”, einen Menschen in einem komplexen gesellschaftlichen und organisationalen Umfeld, der flexibel sein und sich rasch einer zunehmend komplexeren Umwelt anpassen muss. Zugleich hat dieser Mensch eine vielschichtige Motivationsstruktur. Im Ergebnis muss der Mensch damit im Mittelpunkt der Unternehmensorganisation stehen. Diese Sichtweise beinhaltet in besonderer Weise das Bild einer Organisationsentwicklung.
Die situative Sichtweise, auch als strukturorientierter Ansatz bezeichnet, versucht den Zusammenhang zwischen Situation und Organisationsstruktur als Bedingungen der Organisationsgestaltung aufzuzeigen. Die zugrundeliegenden Annahmen sind, dass unterschiedliche Ausprägungen der Organisationsstruktur sowie das Verhalten der Organisation situativ bestimmt werden und die Struktur und Verhaltensweisen in unterschiedlichen Strukturen zu voneinander abweichender Effizienz führen. Auch hier ist der Gedanke einer Organisationsentwicklung enthalten.
Die ökonomische Institutionenanalyse zeichnet kein konkretes Menschenbild. Hauptaussagen z.B. der Transaktionskostentheorie als Teil der Institutionenökonomie sind hier vielmehr, dass die Kosten von Transaktionen in Unternehmen minimiert werden müssen. Unternehmen werden zu diesem Zwecke gegründet, weil bestimmte Transaktionen niedrigere Kosten verursachen als auf dem freien Markt. Oder die Kosten bestimmter Transaktionen sind in Unternehmen geringer, weil die Autorität in hierarischen Beziehungen zu geringeren Anbahnungs‑, Vereinbarungs‑, Abwicklungs- und Kontrollkosten führt als auf dem freien Markt. Diese wenigen Sätze sind nur ein kleiner Einblick in das doch große Feld der ökonomischen Institutionenanalyse.
Keine der vorgestellten Ansätze ist ausschließlich richtig. Manche Annahmen und Menschenbilder schließen sich gegenseitig aus. Jede These kann jedoch bis heute ein Lösungsansatz für ein spezifisches Organisationsproblem sein. Wichtig ist, dass Unternehmens-Entscheider sich selbst und ihre Sichtweisen kennen und gegebenenfalls kritisch damit umgehen. Wichtig ist in jedem Fall auch Authentizität.
Organisationsberatung sowie Organisationsentwicklung 2: Denken in Metaphern als andere Sichtweise auf die Organisation
Denken in Metaphern kann als eine andere Sichtweise auf Organisationen angesehen werden. Das Ziel ist, Organisationen durch bildliche Übertragung deuten und verstehen und sie anschließend entsprechend gestalten zu können.
Verbildlichungen dienen der Erfassung einer Erfahrung in Begriffen einer anderen Erfahrung. Der Gebrauch von Bildern zeigt eine Denkungsart und eine Sichtweise, die allgemein auf ein bestimmtes Verständnis der Welt bzw. von Organisation und Management schließen lässt. Denn Organisationen sind komplexe und paradoxe Phänomene, die aus ganz unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden können. Gedankliche Übertragungen bewirken allerdings eben auch deshalb einseitige Erkenntnis. Eine derartige Übertragung gibt zwar ein differenziertes Bild, dieses Bild selbst ist aber nur ein Teilbild.
Das Wissen um angewendete Metaphern erklärt deshalb im Positiven wie Negativen das Verhalten von Organisationen und insbesondere derer Führungskräfte. Es ermöglicht die Prognose der Handlungen von Führungskräften. Es ist Grundlage jeder Organisationsberatung, da erfolgreiche Kommunikation das Wissen um die Denkstrukturen des Partners vorausgesetzt.
Unter anderem die folgenden Metaphern sind von Relevanz:
• Organisationen als
• … Maschinen,
• … Organismen,
• … Gehirne,
• … Kulturen,
• … politische Systeme und
• … psychische Gefängnisse.
Jedes dieser Bilder hat Stärken und Grenzen. In der Realität der Organisationsberatung wird die Situation zunächst diagnostisch erfasst sowie deskriptiv und präskriptiv kritisch bewertet und interpretiert. Danach werden passende Handlungsmuster entwickelt zur Verbesserung und Stärkung der aktuellen Organisationsstruktur.
Organisationsberatung / Organisationsentwicklung 3: Effektive Organisationsstrukturen?
Ein weiterer wichtiger Aspekt der Beratung ist immer auch die strategische Zukunft. Welche Organisationsform ist vor dem Hintergrund wie auch immer antizipierter Geschäftsentwicklungen heute, mittelfristig und langfristig die beste Organisationsstruktur?
Das Hauptspannungsfeld in der Organisationsplanung verläuft zwischen der Ablauforganisation als Prozessorganisation und der Aufbauorganisation als Organigramm-Organisation. Die Ablauforganisation oder Prozessorganisation richtet sich am Resultat aus, die Aufbauorganisation oder Organigrammorganisation richtet sich an der Hierarchie aus.
Innerhalb dieses Spannungsfeldes gibt es verschiedene Organisationsstrukturen entlang der beiden Parameter Komplexität und Zeit:
• einfach,
• funktional,
• geografisch,
• Produkt, Division oder Strategische Geschäftseinheit (SGE) sowie
• Matrix.
Auch hier hat jede dieser Organisationsstrukturen Vorteile und Nachteile, und eine optimale Organisationsstruktur gibt es nicht. Die Identifizierung des – relativen – Optimums ist nur am konkreten Unternehmen möglich.
Weiterhin sind regionale Matrixstrukturen oder Auslandsgesellschaften denkbar, transnationale Strukturen oder Holding- bzw. Konglomerat-Konstrukte. Auch strategische Allianzen fallen unter die Perspektiven von Organisationsberatung und ebenso M&A‑Prozesse.
Die Organisationsentwicklung und das Organisationsproblem im sozialen und staatlichen Bereich
Das Organisationsproblem bei NGOs, Vereinen und sozialen Einrichtungen in der Unternehmensberatung
Eine Besonderheit von NGOs, Vereinen oder sozialen Einrichtungen scheint die flache Hierarchie oder gar das Fehlen einer Hierarchie zu sein. Die Sichtweisen von Organisation vom physiologischen Ansatz über den entscheidungstheoretischen Ansatz bis hin zur ökonomischen Institutionenanalyse und die Organisationsmetaphern Maschine über Kultur bis hin zu psychischem Gefängnis scheinen mit der Art der Unternehmung und ihrem sozialen oder ideellen Zweck entschieden. Der Mensch steht im Mittelpunkt. Aus organisationstheoretischer Sicht ist damit in diesen Organisationen der motivationstheoretische oder systemorientierte Erklärungsansatz quasi verdinglicht. Unterstellt wird hierbei schwerpunktmäßig, dass der Mensch selbstlos agiere, allein der Organisationsidee verpflichtet und aus eigenem Antrieb „gut“ und „richtig“ sei.
Diese wie von selbst unterstellte Organisationsvorstellung blendet das Eigeninteresse des Einzelnen aus und führt damit oft zu Konflikten bis hin zu „Chaos“. Effiziente Zusammenarbeit wird erschwert mangels Transparenz zueinander und untereinander. Das Individuum wird mit dem Mantel des ideellen Zwecks der Unternehmung zugedeckt. Das Individuum mit seinem Eigeninteresse verschwindet damit jedoch nicht. Das Individuum bleibt bestehen – und damit das Organisationsproblem der Koordination und Motivation. Mehr noch: Mit dem zugedeckten Individuum wird dieses Organisationsproblem ebenfalls zugedeckt. Das Ideelle erzwingt eine Gemeinsamkeit, die es so in aller Regel nicht gibt und nicht geben kann. Konflikte sind damit nicht nur vorprogrammiert. Grundlegende Konflikte, natürlich auch die Organisationsentwicklung selbst betreffend, sind oft immanent.
Der ideelle Organisationszweck als Mantel über alles erfordert andere Ansätze von Organisationsberatung als für Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht. Im Wesentlichen geht es hierbei um die Gewinnung „klarer Sicht“ durch Vorurteilslosigkeit und Nüchternheit und um das Anerkennen und die konkrete Identifizierung und Benennung der ganz normalen, gesunden egoistischen Motive jedes Einzelnen. Allein die letzte Aussage ist ein Stich durch den ideellen Mantel, der das Individuum und das Organisationsproblem verdeckt und damit nicht selten ein Affront gegen den Organisationszweck. In eben dieser erhöhten Konflikthaftigkeit befindet und bewegt sich dann diese spezielle Form der Organisationsberatung auch. Ihr Ziel ist nicht anders als bei Organisationsberatungen für Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht die bessere Befähigung zu einer guten, gewollten Organisationsentwicklung und zur Erlangung der Organisationsziele – in diesem Fall unter anderen Bedingungen.
Das Organisationsproblem bei staatlichen Behörden in der Beratung
Das Gegenteil ist bei staatlichen Behörden aller Art der Fall. Die Rundum-Versorgung des Staates führt zu überschießendem Egoismus des Einzelnen. Eine gemeinsame Sache, das Ideelle, gerät aus dem Blick, sofern es überhaupt einmal formuliert worden ist. Starke Hierarchien und Aufgabenerfüllung statt Motivation prägen das Gesamtbild. Das Koordinationsproblem ist ganz überwiegender Fokus. Die zweite Seite, das Motivationsproblem, wird weitgehend ausgeklammert und so zum Problem dieser Art von Organisationen. Effektivität und Effizienz leiden darunter nicht minder. Die Maximierung von Spezialisierungsgewinnen und die Minimierung von Spezialisierungsverlusten stehen auf nur einem Bein. Das andere Bein, das Individuum und seine Motivation, in diesem Fall besser Nicht-Motivation, wird nicht selten stiefmütterlich behandelt – und ist Zentrum dieser speziellen Organisationsberatung.
Komplexität der Organisationsberatung
Organisation bzw. Organisationsentwicklung ist alles, wird nicht selten behauptet. Das stimmt einerseits, trifft andererseits aus der betriebswirtschaftlichen (Unter)Fachperspektive auf mehrere (Unter)Perspektiven zu, z.B. auch auf das Controlling oder Marketing. Und gerade in der Betriebswirtschaftslehre kann es nicht nur einen geben.
Organisationsberatung muss neben allem bisher Gesagten immer auch die aktuell vorliegende Strategie des Unternehmens und der Unternehmung mit einbeziehen, ebenso Prozesse und eventuelle aktuelle größere Projekte sowie das Personalwesen. Und auch die Palette möglicher Unternehmensformen als Änderungsoptionen des Unternehmensmantels zur Erreichung der optimalen Organisationsausgestaltung darf in der Beratung zumindest nie vergessen werden, weder im kommerziellen noch im nicht kommerziellen Bereich.
Organisationsberatung unterliegt wegen der Komplexität einer Organisation quantitativ nur schwer messbarer Ergebnisse. Eben aufgrund dieser Komplexität können die positiven Resultate einer Beratung indes besonders weitreichend und mächtig sein. Selbstverständlich können auch Teilaspekte einer Organisationberatung sehr sinnvoll sein.
Fragen Sie an! Es lohnt sich!