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Organisationsberatung

Unse­re Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung ver­steht Ihr Unter­neh­men als eine Orga­ni­sa­ti­on in dem Sin­ne, dass die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der gemein­sa­me Zie­le ver­fol­gen. Gleich­zei­tig hat Ihr Unter­neh­men eine Orga­ni­sa­ti­on im Sin­ne eines plan­voll und auf Dau­er ange­leg­ten Regel­sys­tems.

Die Ziel­ver­fol­gung im Rah­men die­ses Regel­sys­tems erfolgt in öko­no­mi­scher und sozia­ler Wei­se. Dabei ent­ste­hen fort­lau­fend das Koor­di­na­ti­ons­pro­blem und das Moti­va­ti­ons­pro­blem. Die­se bei­den Pro­blem­kom­ple­xe und deren Mini­mie­rung sind zen­tra­ler Gegen­stand unse­rer Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung.

Zentrale Vorteile der Organisationsberatung

  • Das Men­schen­bild und die Denk­wei­se von Ent­schei­dern kön­nen sys­te­ma­ti­scher und zusam­men­hän­gen­der bewusst gemacht und in Ver­bin­dung zu orga­ni­sa­to­ri­schen Situa­tio­nen gebracht wer­den.
  • Die tat­säch­li­che moti­va­tio­na­le Situa­ti­on von bestimm­ten ein­zel­nen oder allen Ange­stell­ten gemein­sam kann kon­kret iden­ti­fi­ziert wer­den. Letz­te­res geht deut­lich in Rich­tung Betriebs­kli­ma und Unter­neh­mens­kul­tur.
  • Struk­tu­rel­le Ablauf- oder Auf­bau­de­fi­zi­te einer Orga­ni­sa­ti­on und damit eine bestimm­te Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung kön­nen sicht­bar gemacht wer­den.
  • Wäh­rend und nach einer so the­ma­ti­sier­ten Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung kann ein Bewusst­sein der ein­zel­nen Betei­lig­ten und des betei­lig­ten Kol­lek­tivs über bis­her nicht hin­ter­frag­te Selbst­ver­ständ­nis­se und inter­per­so­nel­le Abhän­gig­kei­ten ent­ste­hen, das bis­her lan­ge wäh­ren­de Orga­ni­sa­ti­ons­pro­ble­me lösen kann.
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Inhalt die­ser Web­sei­te

Das Problem der Organisation und Organisationsentwicklung

Wirtschaften und Knappheit

Das Pro­blem des Wirt­schaf­tens unter­teilt sich in die Not­wen­dig­keit der Arbeits­tei­lung und Spe­zia­li­sie­rung sowie in die Not­wen­dig­keit des Tauschs und der Abstim­mung. Die Knapp­heit bil­det dem­nach den Aus­gangs­punkt jeg­li­chen Wirt­schaf­tens. Es geht dar­um, den vor­han­de­nen Res­sour­cen­be­stand so ein­zu­set­zen, dass ein Höchst­maß an Bedürf­nis­be­frie­di­gung rea­li­siert wer­den kann.

Das Wirt­schaf­ten betrifft alle Ein­rich­tun­gen und Maß­nah­men zur Deckung des mensch­li­chen Bedarfs an Gütern und per­sön­li­chen Leis­tun­gen nach dem Wirt­schaft­lich­keits­prin­zip. Wirt­schaft­lich­keits­prin­zip bedeu­tet zum einen Maxi­mal­prin­zip in dem Sin­ne, dass man mit einem gege­be­nem Auf­wand an Pro­duk­ti­ons­fak­to­ren der größt­mög­li­che Güter­ver­trag erzie­len soll. Zum ande­ren bedeu­tet Wirt­schaft­lich­keits­prin­zip Mini­mal­prin­zip in dem Sin­ne, dass man einen gege­be­nen Güter­er­trag mit geringst­mög­li­chem Ein­satz erwirt­schaf­ten soll. Die­ses öko­no­mi­sche Prin­zip ist ein rein for­ma­les Prin­zip, dass kei­ner­lei Aus­sa­gen über die Moti­ve oder Ziel­set­zun­gen des wirt­schaft­li­chen Han­delns macht.

Koordinationsproblem und Motivationsproblem

Im Rah­men die­ses for­mu­lier­ten Wirt­schaft­lich­keits­prin­zips sind Spe­zia­li­sie­rung und Arbeits­tei­lung sowie Tausch und Abstim­mung die zwei zen­tra­len Män­gel im Pro­zess des Wirt­schaf­tens oder auch das zen­tra­le Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem. Doch Arbeits­tei­lung sowie Spe­zia­li­sie­rung sind not­wen­dig zur Stei­ge­rung der pro­duk­ti­ven Kräf­te. Des­halb sind aber auch Abstim­mung und Tausch not­wen­dig, um Spe­zia­li­sie­rung sowie Arbeits­tei­lung zu koor­di­nie­ren. Tausch sowie Abstim­mung kos­ten hin­ge­gen wie­der Zeit, Mühe und Geld. Und damit ver­brau­chen sie auch wie­der einen Teil der zur Bedürf­nis­be­frie­di­gung ein­ge­setz­ten Res­sour­cen. Die­ser Orga­ni­sa­ti­ons­kreis­lauf Knapp­heit — Arbeitsteilung/Spezialisierung — Tausch/Abstimmung ist damit im Kern ein Koor­di­na­ti­ons­pro­blem und ein Moti­va­ti­ons­pro­blem.

Das Koor­di­na­ti­ons­pro­blem fokus­siert auf “nicht wis­sen” und beinhal­tet unvoll­stän­di­ge Infor­ma­tio­nen und die Beschaf­fungs­kos­ten von Infor­ma­tio­nen zur Abstim­mung wegen Spe­zia­li­sie­rung  und Auf­ga­ben­tei­lung. Das Koor­di­na­ti­ons­pro­blem ist damit ein Pro­blem der öko­no­mi­schen Effi­zi­enz. Öko­no­mi­sche Effi­zi­enz bedeu­tet die Erfül­lung von sach­li­chen Orga­ni­sa­ti­on­zwe­cken nach dem Prin­zip der spar­sa­men Ver­wen­dung knap­per Mit­tel.

Das Moti­va­ti­ons­pro­blem hin­ge­gen betrifft den homo oeco­no­mi­cus als Indi­vi­du­um in einer Orga­ni­sa­ti­on und fokus­siert auf “nicht wol­len”. Das Moti­va­ti­ons­pro­blem beinhal­tet Ent­schei­dun­gen ent­spre­chend der eige­nen Zie­le, d.h. indi­vi­du­ell ratio­na­les Ver­hal­ten, Maxi­mie­rung des eige­nen Nut­zens und das Pro­blem der Anreiz­kom­pa­ti­bi­li­tät. Denn Mit­ar­bei­ter han­deln auch als indi­vi­du­el­le Per­so­nen. Indi­vi­du­el­le und orga­ni­sa­tio­na­le Zie­le kön­nen somit mit­ein­an­der kon­kur­rie­ren. Und die Höhe der erfor­der­li­chen Anrei­ze zur indi­vi­du­el­len Leis­tungs­er­stel­lung rich­tet sich nach den Maß­stä­ben der leis­ten­den Per­son, nicht nach den Maß­stä­ben der Orga­ni­sa­ti­on. Das Moti­va­ti­ons­pro­blem ist damit ein Pro­blem der sozia­len Effi­zi­enz. Sozia­le Effi­zi­enz äußert sich in der Erfül­lung der Erwar­tun­gen, Bedürf­nis­se und Inter­es­sen der Mit­ar­bei­ter.

Öko­no­mi­sche Effi­zi­enz und sozia­le Effi­zi­enz sind somit Basis­kom­ple­men­tä­re, aber auch par­ti­el­le Ziel­kon­kur­ren­ten. In die­sem Span­nungs­ver­hält­nis geht es um einen stän­di­gen Inter­es­sen­aus­gleich.

Spezialisierungsgewinne maximieren und Spezialisierungsverluste minimieren oder: Grund und Anlass jeder Organisationsberatung

Theo­re­tisch ist die­ser Inter­es­sen­aus­gleich und damit die Lösung des Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem ein­fach. Letzt­lich geht es „nur“ um die Maxi­mie­rung der Spe­zia­li­sie­rungs­ge­win­ne und um die Mini­mie­rung der Spe­zia­li­sie­rungs­ver­lus­te. Die ange­streb­te Maxi­mie­rung erfolgt durch die inhalt­li­che Opti­mie­rung der Arbeits­tei­lung und die inhalt­li­che Opti­mie­rung der Auf­ga­ben­struk­tu­rie­rung. Die gewünsch­te Mini­mie­rung erfolgt durch die Erfas­sung rele­van­ter Anreiz­me­cha­nis­men und das Design effi­zi­en­ter Koor­di­na­ti­ons- und Anreiz­me­cha­nis­men. Das Pro­blem ist nur — und hier beginnt jeg­li­che Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung — die Pra­xis! Denn wie Spe­zia­li­sie­rungs­ge­win­ne maxi­miert und Spe­zia­li­sie­rungs­ver­lus­te mini­miert wer­den sol­len ist abhän­gig von der Sicht auf die Orga­ni­sa­ti­on und dem zugrun­de­lie­gen­dem Men­schen­bild der Ent­schei­der, die die Orga­ni­sta­ti­ons­ent­wick­lung maß­geb­lich prä­gen.

Organisationsberatung & Organisationsentwicklung 1: Sichtweisen auf die Organisation

Übersicht der Ansätze der Organisationssichtweisen in der Beratung

Fol­gen­de nicht abschlie­ßen­de Erklä­rungs­ver­su­che von Unter­neh­men als Orga­ni­sa­tio­nen wer­den (bis) heu­te unter ande­rem in der Fach­welt dis­ku­tiert und kön­nen in einer Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung the­ma­ti­siert wer­den:

• phy­sio­lo­gi­scher Ansatz,
• moti­va­ti­ons­ori­en­tier­ter …,
• ent­schei­dungs­theo­re­ti­scher …,
• sys­tem­ori­en­tier­ter …,
• situa­ti­ver Ansatz sowie
• öko­no­mi­sche Insti­tu­tio­nen­ana­ly­se.

Jeder die­ser Erklä­rungs­ver­su­che hat ein bestimm­tes Bild vom Men­schen.

Physiologischer, motivationstheoretischer und entscheidungstheoretischer Erklärungsversuch in der Unternehmensberatung

So sieht der phy­sio­lo­gi­sche Erklä­rungs­ver­such den Men­schen als Maschi­nen­er­satz. Der Mensch ist faul und muss durch kon­stru­ier­te Regeln dis­zi­pli­niert wer­den. Begrün­der die­ses mecha­nis­tisch auto­ri­tä­ren Men­schen­bil­des ist Fre­de­rick Win­slow Tay­lor, ins­be­son­de­re mit sei­ner Schrift “The Princi­ples of Sci­en­ti­fic Manage­ment” (1911). Der US-ame­ri­ka­ni­sche Auto­bau­er Hen­ry Ford hat mit sei­nem For­dis­mus die­sen Grund­ge­dan­ken rea­li­siert. Der Begrün­der der fran­zö­si­schen Manage­ment- und Ver­wal­tungs­leh­re Hen­ri Fayol hat sich die­sem Gedan­ken ange­schlos­sen. Heu­te spricht man über die­se Vor­stel­lung als “Sci­en­ti­fic Manage­ment”.

Die moti­va­ti­ons­ori­en­tier­te Erklä­rung sieht den Men­schen als sozi­al moti­vier­tes Grup­pen­we­sen und nicht als “funk­tio­nie­ren­den” Maschi­nen­er­satz. Die Wir­kung von Anrei­zen, die Ein­flüs­se auf das Arbeits­ver­hal­ten, die zwi­schen­mensch­li­che Bezie­hun­gen oder der Füh­rungs­stil sind hier eine Fra­ge der Grup­pe, nicht eine Fra­ge des Ein­zel­nen. Die Bedürf­nis­se der Men­schen sind orga­ni­sa­ti­ons­ent­schei­dend. Die Orga­ni­sa­ti­on ist damit ein sozia­les Sys­tem. Die­ses Sicht­wei­se beinhal­tet schon die Vor­stel­lung einer Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung.

Der ent­schei­dungs­theo­re­ti­sche Erklä­rungs­ver­such zer­fällt im Wesent­li­chen in die mathe­ma­ti­sche und die ver­hal­tens­wis­sen­schaft­li­che Vari­an­te. In der mathe­ma­ti­schen Vari­an­te wer­den for­ma­le Ent­schei­dungs­me­tho­den und mathe­ma­ti­sche Model­le wie linea­res Pro­gram­mie­ren, die Spiel­theo­rie oder mathe­ma­ti­sche Team­theo­ri­en als Grund­la­gen der Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung the­ma­ti­siert. Die ver­hal­tens­wis­sen­schaft­li­che Vari­an­te inte­griert die Aspek­te der Moti­va­ti­on und des Ent­schei­dungs­pro­zes­ses zu einer ver­hal­tens­wis­sen­schaft­li­chen Betrach­tung.

Systemorientierter, situativer und ökonomischer Institutionenanalyseansatz in der Beratung

Das sys­tem­ori­en­tier­te Bild sieht den “Com­plex Man”, einen Men­schen in einem kom­ple­xen gesell­schaft­li­chen und orga­ni­sa­tio­na­len Umfeld, der fle­xi­bel sein und sich rasch einer zuneh­mend kom­ple­xe­ren Umwelt anpas­sen muss. Zugleich hat die­ser Mensch eine viel­schich­ti­ge Moti­va­ti­ons­struk­tur. Im Ergeb­nis muss der Mensch damit im Mit­tel­punkt der Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­ti­on ste­hen. Die­se Sicht­wei­se beinhal­tet in beson­de­rer Wei­se das Bild einer Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung.

Die situa­ti­ve Sicht­wei­se, auch als struk­tur­ori­en­tier­ter Ansatz bezeich­net, ver­sucht den Zusam­men­hang zwi­schen Situa­ti­on und Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur als Bedin­gun­gen der Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung auf­zu­zei­gen. Die zugrun­de­lie­gen­den Annah­men sind, dass unter­schied­li­che Aus­prä­gun­gen der Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur sowie das Ver­hal­ten der Orga­ni­sa­ti­on situa­tiv bestimmt wer­den und die Struk­tur und Ver­hal­tens­wei­sen in unter­schied­li­chen Struk­tu­ren zu von­ein­an­der abwei­chen­der Effi­zi­enz füh­ren. Auch hier ist der Gedan­ke einer Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ent­hal­ten.

Die öko­no­mi­sche Insti­tu­tio­nen­ana­ly­se zeich­net kein kon­kre­tes Men­schen­bild. Haupt­aus­sa­gen z.B. der Trans­ak­ti­ons­kos­ten­theo­rie als Teil der Insti­tu­tio­nen­öko­no­mie sind hier viel­mehr, dass die Kos­ten von Trans­ak­tio­nen in Unter­neh­men mini­miert wer­den müs­sen. Unter­neh­men wer­den zu die­sem Zwe­cke gegrün­det, weil bestimm­te Trans­ak­tio­nen nied­ri­ge­re Kos­ten ver­ur­sa­chen als auf dem frei­en Markt. Oder die Kos­ten bestimm­ter Trans­ak­tio­nen sind in Unter­neh­men gerin­ger, weil die Auto­ri­tät in hie­r­a­ri­schen Bezie­hun­gen zu gerin­ge­ren Anbah­nungs-, Ver­ein­ba­rungs-, Abwick­lungs- und Kon­troll­kos­ten führt als auf dem frei­en Markt. Die­se weni­gen Sät­ze sind nur ein klei­ner Ein­blick in das doch gro­ße Feld der öko­no­mi­schen Insti­tu­tio­nen­ana­ly­se.

Kei­ne der vor­ge­stell­ten Ansät­ze ist aus­schließ­lich rich­tig. Man­che Annah­men und Men­schen­bil­der schlie­ßen sich gegen­sei­tig aus. Jede The­se kann jedoch bis heu­te ein Lösungs­an­satz für ein spe­zi­fi­sches Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem sein. Wich­tig ist, dass Unter­neh­mens-Ent­schei­der sich selbst und ihre Sicht­wei­sen ken­nen und gege­be­nen­falls kri­tisch damit umge­hen. Wich­tig ist in jedem Fall auch Authen­ti­zi­tät.

Organisationsberatung sowie Organisationsentwicklung 2: Denken in Metaphern als andere Sichtweise auf die Organisation

Den­ken in Meta­phern kann als eine ande­re Sicht­wei­se auf Orga­ni­sa­tio­nen ange­se­hen wer­den. Das Ziel ist, Orga­ni­sa­tio­nen durch bild­li­che Über­tra­gung deu­ten und ver­ste­hen und sie anschlie­ßend ent­spre­chend gestal­ten zu kön­nen.

Ver­bild­li­chun­gen die­nen der Erfas­sung einer Erfah­rung in Begrif­fen einer ande­ren Erfah­rung. Der Gebrauch von Bil­dern zeigt eine Den­kungs­art und eine Sicht­wei­se, die all­ge­mein auf ein bestimm­tes Ver­ständ­nis der Welt bzw. von Orga­ni­sa­ti­on und Manage­ment schlie­ßen lässt. Denn Orga­ni­sa­tio­nen sind kom­ple­xe und para­do­xe Phä­no­me­ne, die aus ganz unter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven betrach­tet wer­den kön­nen. Gedank­li­che Über­tra­gun­gen bewir­ken aller­dings eben auch des­halb ein­sei­ti­ge Erkennt­nis. Eine der­ar­ti­ge Über­tra­gung gibt zwar ein dif­fe­ren­zier­tes Bild, die­ses Bild selbst ist aber nur ein Teil­bild.

Das Wis­sen um ange­wen­de­te Meta­phern erklärt des­halb im Posi­ti­ven wie Nega­ti­ven das Ver­hal­ten von Orga­ni­sa­tio­nen und ins­be­son­de­re derer Füh­rungs­kräf­te. Es ermög­licht die Pro­gno­se der Hand­lun­gen von Füh­rungs­kräf­ten. Es ist Grund­la­ge jeder Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung, da erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on das Wis­sen um die Denk­struk­tu­ren des Part­ners vor­aus­ge­setzt.

Unter ande­rem die fol­gen­den Meta­phern sind von Rele­vanz:

• Orga­ni­sa­tio­nen als
• … Maschi­nen,
• … Orga­nis­men,
• … Gehir­ne,
• … Kul­tu­ren,
• … poli­ti­sche Sys­te­me und
• … psy­chi­sche Gefäng­nis­se.

Jedes die­ser Bil­der hat Stär­ken und Gren­zen. In der Rea­li­tät der Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung wird die Situa­ti­on zunächst dia­gnos­tisch erfasst sowie deskrip­tiv und prä­skrip­tiv kri­tisch bewer­tet und inter­pre­tiert. Danach wer­den pas­sen­de Hand­lungs­mus­ter ent­wi­ckelt zur Ver­bes­se­rung und Stär­kung der aktu­el­len Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur.

Organisationsberatung / Organisationsentwicklung 3: Effektive Organisationsstrukturen?

Ein wei­te­rer wich­ti­ger Aspekt der Bera­tung ist immer auch die stra­te­gi­sche Zukunft. Wel­che Orga­ni­sa­ti­ons­form ist vor dem Hin­ter­grund wie auch immer anti­zi­pier­ter Geschäfts­ent­wick­lun­gen heu­te, mit­tel­fris­tig und lang­fris­tig die bes­te Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur?

Das Haupt­span­nungs­feld in der Orga­ni­sa­ti­ons­pla­nung ver­läuft zwi­schen der Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on als Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on und der Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on als Orga­ni­gramm-Orga­ni­sa­ti­on. Die Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on oder Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on rich­tet sich am Resul­tat aus, die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on oder Orga­ni­grammor­ga­ni­sa­ti­on rich­tet sich an der Hier­ar­chie aus.

Inner­halb die­ses Span­nungs­fel­des gibt es ver­schie­de­ne Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren ent­lang der bei­den Para­me­ter Kom­ple­xi­tät und Zeit:

• ein­fach,
• funk­tio­nal,
• geo­gra­fisch,
• Pro­dukt, Divi­si­on oder Stra­te­gi­sche Geschäfts­ein­heit (SGE) sowie
• Matrix.

Auch hier hat jede die­ser Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren Vor­tei­le und Nach­tei­le, und eine opti­ma­le Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur gibt es nicht. Die Iden­ti­fi­zie­rung des – rela­ti­ven — Opti­mums ist nur am kon­kre­ten Unter­neh­men mög­lich.

Wei­ter­hin sind regio­na­le Matrix­struk­tu­ren oder Aus­lands­ge­sell­schaf­ten denk­bar, trans­na­tio­na­le Struk­tu­ren oder Hol­ding- bzw. Kon­glo­me­rat-Kon­struk­te. Auch stra­te­gi­sche Alli­an­zen fal­len unter die Per­spek­ti­ven von Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung und eben­so M&A-Prozesse.

Die Organisationsentwicklung und das Organisationsproblem im sozialen und staatlichen Bereich

Das Organisationsproblem bei NGOs, Vereinen und sozialen Einrichtungen in der Unternehmensberatung

Eine Beson­der­heit von NGOs, Ver­ei­nen oder sozia­len Ein­rich­tun­gen scheint die fla­che Hier­ar­chie oder gar das Feh­len einer Hier­ar­chie zu sein. Die Sicht­wei­sen von Orga­ni­sa­ti­on vom phy­sio­lo­gi­schen Ansatz über den ent­schei­dungs­theo­re­ti­schen Ansatz bis hin zur öko­no­mi­schen Insti­tu­tio­nen­ana­ly­se und die Orga­ni­sa­ti­ons­me­ta­phern Maschi­ne über Kul­tur bis hin zu psy­chi­schem Gefäng­nis schei­nen mit der Art der Unter­neh­mung und ihrem sozia­len oder ide­el­len Zweck ent­schie­den. Der Mensch steht im Mit­tel­punkt. Aus orga­ni­sa­ti­ons­theo­re­ti­scher Sicht ist damit in die­sen Orga­ni­sa­tio­nen der moti­va­ti­ons­theo­re­ti­sche oder sys­tem­ori­en­tier­te Erklä­rungs­an­satz qua­si ver­ding­licht. Unter­stellt wird hier­bei schwer­punkt­mä­ßig, dass der Mensch selbst­los agie­re, allein der Orga­ni­sa­ti­ons­idee ver­pflich­tet und aus eige­nem Antrieb „gut“ und „rich­tig“ sei.

Die­se wie von selbst unter­stell­te Orga­ni­sa­ti­ons­vor­stel­lung blen­det das Eigen­in­ter­es­se des Ein­zel­nen aus und führt damit oft zu Kon­flik­ten bis hin zu „Cha­os“. Effi­zi­en­te Zusam­men­ar­beit wird erschwert man­gels Trans­pa­renz zuein­an­der und unter­ein­an­der. Das Indi­vi­du­um wird mit dem Man­tel des ide­el­len Zwecks der Unter­neh­mung zuge­deckt. Das Indi­vi­du­um mit sei­nem Eigen­in­ter­es­se ver­schwin­det damit jedoch nicht. Das Indi­vi­du­um bleibt bestehen – und damit das Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem der Koor­di­na­ti­on und Moti­va­ti­on. Mehr noch: Mit dem zuge­deck­ten Indi­vi­du­um wird die­ses Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem eben­falls zuge­deckt. Das Ide­el­le erzwingt eine Gemein­sam­keit, die es so in aller Regel nicht gibt und nicht geben kann. Kon­flik­te sind damit nicht nur vor­pro­gram­miert. Grund­le­gen­de Kon­flik­te, natür­lich auch die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung selbst betref­fend, sind oft imma­nent.

Der ide­el­le Orga­ni­sa­ti­ons­zweck als Man­tel über alles erfor­dert ande­re Ansät­ze von Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung als für Unter­neh­men mit Gewinn­erzie­lungs­ab­sicht. Im Wesent­li­chen geht es hier­bei um die Gewin­nung „kla­rer Sicht“ durch Vor­ur­teils­lo­sig­keit und Nüch­tern­heit und um das Aner­ken­nen und die kon­kre­te Iden­ti­fi­zie­rung und Benen­nung der ganz nor­ma­len, gesun­den ego­is­ti­schen Moti­ve jedes Ein­zel­nen. Allein die letz­te Aus­sa­ge ist ein Stich durch den ide­el­len Man­tel, der das Indi­vi­du­um und das Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem ver­deckt und damit nicht sel­ten ein Affront gegen den Orga­ni­sa­ti­ons­zweck. In eben die­ser erhöh­ten Kon­flikt­haf­tig­keit befin­det und bewegt sich dann die­se spe­zi­el­le Form der Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung auch. Ihr Ziel ist nicht anders als bei Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tun­gen für Unter­neh­men mit Gewinn­erzie­lungs­ab­sicht die bes­se­re Befä­hi­gung zu einer guten, gewoll­ten Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und zur Erlan­gung der Orga­ni­sa­ti­ons­zie­le – in die­sem Fall unter ande­ren Bedin­gun­gen.

Das Organisationsproblem bei staatlichen Behörden in der Beratung

Das Gegen­teil ist bei staat­li­chen Behör­den aller Art der Fall. Die Rund­um-Ver­sor­gung des Staa­tes führt zu über­schie­ßen­dem Ego­is­mus des Ein­zel­nen. Eine gemein­sa­me Sache, das Ide­el­le, gerät aus dem Blick, sofern es über­haupt ein­mal for­mu­liert wor­den ist. Star­ke Hier­ar­chi­en und Auf­ga­ben­er­fül­lung statt Moti­va­ti­on prä­gen das Gesamt­bild. Das Koor­di­na­ti­ons­pro­blem ist ganz über­wie­gen­der Fokus. Die zwei­te Sei­te, das Moti­va­ti­ons­pro­blem, wird weit­ge­hend aus­ge­klam­mert und so zum Pro­blem die­ser Art von Orga­ni­sa­tio­nen. Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz lei­den dar­un­ter nicht min­der. Die Maxi­mie­rung von Spe­zia­li­sie­rungs­ge­win­nen und die Mini­mie­rung von Spe­zia­li­sie­rungs­ver­lus­ten ste­hen auf nur einem Bein. Das ande­re Bein, das Indi­vi­du­um und sei­ne Moti­va­ti­on, in die­sem Fall bes­ser Nicht-Moti­va­ti­on, wird nicht sel­ten stief­müt­ter­lich behan­delt – und ist Zen­trum die­ser spe­zi­el­len Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung.

Komplexität der Organisationsberatung

Orga­ni­sa­ti­on bzw. Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ist alles, wird nicht sel­ten behaup­tet. Das stimmt einer­seits, trifft ande­rer­seits aus der betriebs­wirt­schaft­li­chen (Unter)Fachperspektive auf meh­re­re (Unter)Perspektiven zu, z.B. auch auf das Con­trol­ling oder Mar­ke­ting. Und gera­de in der Betriebs­wirt­schafts­leh­re kann es nicht nur einen geben.

Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung muss neben allem bis­her Gesag­ten immer auch die aktu­ell vor­lie­gen­de Stra­te­gie des Unter­neh­mens und der Unter­neh­mung mit ein­be­zie­hen, eben­so Pro­zes­se und even­tu­el­le aktu­el­le grö­ße­re Pro­jek­te sowie das Per­so­nal­we­sen. Und auch die Palet­te mög­li­cher Unter­neh­mens­for­men als Ände­rungs­op­tio­nen des Unter­neh­mens­man­tels zur Errei­chung der opti­ma­len Orga­ni­sa­ti­ons­aus­ge­stal­tung darf in der Bera­tung zumin­dest nie ver­ges­sen wer­den, weder im kom­mer­zi­el­len noch im nicht kom­mer­zi­el­len Bereich.

Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung unter­liegt wegen der Kom­ple­xi­tät einer Orga­ni­sa­ti­on quan­ti­ta­tiv nur schwer mess­ba­rer Ergeb­nis­se. Eben auf­grund die­ser Kom­ple­xi­tät kön­nen die posi­ti­ven Resul­ta­te einer Bera­tung indes beson­ders weit­rei­chend und mäch­tig sein. Selbst­ver­ständ­lich kön­nen auch Teil­as­pek­te einer Orga­ni­sa­ti­on­be­ra­tung sehr sinn­voll sein.

Autor: Harald Bahner © Bahner Con­sul­ting ®

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