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Prozessberatung

Hier vor­lie­gend wird die Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung von Unter­neh­men mit Gewinn­erzie­lungs­ab­sicht iso­liert und nur die Orga­ni­sa­ti­on von gemein­nüt­zi­gen, ide­el­len und/oder sozia­len Orga­ni­sa­tio­nen sowie staat­li­chen Behör­den betrach­tet.

Zentrale Vorteile der Prozessberatung

  • Das Unter­neh­men imple­men­tiert eine kon­ti­nu­ier­li­chen Opti­mie­rung der Pro­zess­ab­läu­fe und hält die­se auf­recht.
  • Sie stei­gern die inter­ne und exter­ne Pro­duk­ti­vi­tät, Qua­li­tät und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit.
  • Die Käu­fe ent­schei­den­den Qua­li­täts­kri­te­ri­en des Kun­den wer­den geklärt.

Definition von Prozess

Pro­zess­be­ra­tung hat einen Pro­zess zum Gegen­stand, ver­stan­den als Fol­ge von Akti­vi­tä­ten zur Erstel­lung einer Leis­tung, mit einem Anfang, einem Ende und einem Ziel.

Prozesstypen

Im Wesent­li­chen wird unter­schie­den zwi­schen Steue­rungs­pro­zes­sen, Kern­pro­zes­sen und Unter­stüt­zungs­pro­zes­sen.

Steue­rungs­pro­zes­se betref­fen das Unter­neh­men und die Kon­trol­le und Steue­rung der Kern­pro­zes­se. Im Wesent­li­chen han­delt es sich hier um Stra­te­gie und Pla­nung.

Kern­pro­zes­se sind auf exter­ne Kun­den aus­ge­rich­tet und tra­gen direkt zur Wert­schöp­fung bei. Die Pro­zess­ket­te Pro­dukt­ent­ste­hung, Auf­trags­ge­win­nung, Auf­trags­ab­wick­lung und Ver­kaufs­fol­ge-Manage­ment (After-Sales-Ser­vice) steht hier im Mit­tel­punkt.

Unter­stüt­zungs­pro­zes­se sind auf inter­ne Kun­den aus­ge­rich­tet mit kei­nem direk­ten Bei­trag zur Wert­schöp­fung, aber der­sel­ben Pro­zess­ket­te wie bei den Kern­pro­zes­sen. Im Wesent­li­chen han­delt es sich bei Unter­stüt­zungs­pro­zes­sen um Per­so­nal, Infra­struk­tur oder Tech­no­lo­gie.

Die Ele­men­te der Kern­pro­zess­ket­ten unter­fal­len wie­der­um in Teil­pro­zes­se. So unter­fällt der Kern­pro­zess Auf­trags­ge­win­nung bei­spiels­wei­se in die Teil­pro­zes­se Markt­be­ar­bei­tung, Ange­bots­er­stel­lung und Ver­trags­ab­schluss. Der Teil­pro­zess Ange­bots­er­stel­lung bei­spiels­wei­se unter­fällt wie­der­um in die Sub­pro­zes­se Kun­den­kon­takt­auf­nah­me, Kun­den­ana­ly­se und Ange­bots­ab­ga­be. Ein Sub­pro­zess wie­der­um beinhal­tet Akti­vi­tä­ten wie bei­spiels­wei­se bei der Kun­den­ana­ly­se Eck­da­ten ein­ge­ben, Boni­tät prü­fen und so wei­ter.

Pro­zess­leis­tun­gen wer­den gemes­sen in den Para­me­tern der Kapa­zi­tät, der Zeit, der Kos­ten, der Qua­li­tät und der Fle­xi­bi­li­tät. Es geht um Auf­trags­an­nah­me, Pro­duk­ti­on, Durch­lauf­zeit, Lie­fer­zeit, Per­so­nal, Mate­ri­al, Aus­schuss, Zuver­läs­sig­keit, Men­gen­fle­xi­bi­li­tät und Pro­dukt­fle­xi­bi­li­tät.

Prozessberatung und Prozessbegleitung

Dem Manage­ment kommt hier­bei die zen­tra­le Posi­ti­on zu. Das Manage­ment von Pro­zes­sen kon­zen­triert sich auf Resul­ta­t­ori­en­tie­rung, Kun­den­ori­en­tie­rung, Bei­trag an das Gan­ze, Kon­trol­lier­bar­keit, Mess­bar­keit und Beur­teil­bar­keit, Wie­der­hol­bar­keit und Rou­ti­ne, Ver­ant­wort­lich­keit sowie Führ­bar­keit. Hier setzt die Pro­zess­be­ra­tung an.

Notwendige Fragen der Prozessbegleitung

In die­sem Akti­vi­täts­rah­men müs­sen in der Pro­zess­be­ra­tung zahl­rei­che Fra­gen gestellt wer­den, die an die­ser Stel­le nicht im Ansatz wie­der­ge­ge­ben wer­den kön­nen. So ist eine zen­tra­le Fra­ge­stel­lung bei der Resul­ta­t­ori­en­tie­rung, ob es mess- und kon­trol­lier­ba­re Ergeb­nis­se für jeden Pro­zess gibt und ob über­haupt kla­re Ziel­for­mu­lie­run­gen vor­lie­gen. Bei der Kun­den­ori­en­tie­rung geht es in der Pro­zess­be­ra­tung bei­spiels­wei­se um die Fra­ge, ob der Pro­zess durch Kun­den beur­teilt wird. Beim Bei­trag an das Gan­ze fragt eine Pro­zess­be­glei­tung, ob eine Zer­split­te­rung der Kräf­te durch Pro­zess­ori­en­tie­rung ver­hin­dert und die Kon­zen­tra­ti­on geför­dert wird. Bei der Kon­trol­lier­bar­keit und Mess­bar­keit sowie Beur­teil­bar­keit fragt die Pro­zess­be­ra­tung bei­spiels­wei­se, ob Auf­ga­ben, Kom­pe­ten­zen und Ver­ant­wort­lich­kei­ten klar gere­gelt sind. Bei der Wie­der­hol­bar­keit und Rou­ti­ne stellt sich unter vie­lem ande­rem die Fra­ge, womit der Pro­zess tat­säch­lich begon­nen und been­det wird. Der Aspekt der Ver­ant­wort­lich­keit hat bei­spiels­wei­se zum The­ma, ob die Ver­ant­wort­lich­keit pro Pro­zess und Teil­pro­zes­se in einer Hand liegt oder wie Infor­ma­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on tat­säch­lich ablau­fen. Führ­bar­keit fokus­siert unter ande­rem auf die Fra­ge, ob sowohl die Abwick­lungs­ebe­ne als auch die Steue­rungs­ebe­ne beherrscht wer­den.

Prozessberatung bei KMU

Pro­zes­se und Pro­zess­ket­ten bestim­men maß­geb­lich den Erfolg und Miss­erfolg von Unter­neh­men. Nichts­des­to­trotz gibt es zahl­rei­che Miss­ver­ständ­nis­se ins­be­son­de­re bei KMU über die zen­tra­le Wich­tig­keit von Pro­zess­ma­nage­ment und Pro­zess­be­ra­tung. So ist die Vor­stel­lung ver­brei­tet, ein Manage­ment von Pro­zes­sen brau­che es nur in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen und im Moment brau­che man so etwas nicht, weil im Augen­blick alles beherrscht wer­de. Auch die Vor­stel­lung, dass Pro­zess­be­ra­tung hoch anspruchs­vol­le Ver­fah­ren benö­ti­ge und damit kom­pli­zier­te Metho­den in der Ana­ly­se, bei der Gestal­tung und Umset­zung ist eine ver­brei­te­te Vor­stel­lung. Wei­te­re Miss­ver­ständ­nis­se sind z.B., dass man für eine Pro­zess­be­glei­tung Spe­zia­lis­ten benö­ti­ge und damit Ver­ant­wor­tung bei exter­nen Bera­tern oder inter­nen Stabs­mit­ar­bei­tern gebün­delt wer­den müs­se und man sich somit zumin­dest par­ti­ell aus dem Kon­troll­be­reich der Ent­schei­der und Unter­neh­mens­len­ker ent­fer­nen wür­de. Oder Pro­zess­be­ra­tung und Pro­zess­ma­nage­ment sei eine tech­ni­sche Dis­zi­plin und wer­de damit zurück­ge­führt vor allem auf Ana­ly­tik und Zah­len. Oder eine Pro­zess­be­glei­tung sei eine Sache von Kom­mu­ni­ka­ti­on und Krea­ti­vi­tät mit der Beto­nung auf Spaß, Moti­va­ti­on, Emo­ti­on und Selbst­ver­wirk­li­chung. Oder Pro­zess­be­glei­tung sei eine Wis­sen­schaft und damit zuneh­mend ver­aka­de­mi­siert und vom Füh­rungs­all­tag abge­ho­ben. Oder Pro­zess­be­ra­tung löse alle Pro­ble­me.

Alle die­se Vor­stel­lun­gen kön­nen zen­tral gefähr­lich wer­den für ein Unter­neh­men. Pro­zess-Manage­ment und Pro­zess­be­ra­tung sind im Kern eine Defi­ni­ti­on von Ist und Soll und ein ganz genau­es Hin­se­hen, Über­le­gen und kon­ti­nu­ier­li­ches Ver­bes­sern die­ses Weges zwi­schen Ist und Soll. Das Manage­ment der Pro­zes­se bzw. Pro­zess­be­ra­tung sind weder mathe­ma­tisch-aka­de­mi­sche noch eso­te­ri­sche Gebie­te.

Zie­le des Pro­zess­ma­nage­ments und der Pro­zess­be­ra­tung sind viel­mehr exter­ne Qua­li­tät, inter­ne Qua­li­tät, Pro­duk­ti­vi­tät, Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit und Manage­ment. Es geht bei der Pro­zess­be­ra­tung um die Klä­rung der kauf­ent­schei­den­den Qua­li­täts­kri­te­ri­en aus Kun­den­sicht, um die Anbin­dung der Abläu­fe an die Qua­li­täts­kri­te­ri­en, um eine Reduk­ti­on der Auf­wän­de und der Durch­lauf­zei­ten, um die Eta­blie­rung von Erneue­rungs­pro­zes­sen für Inno­va­tio­nen und Pro­jek­te oder um die Steu­er­bar­keit der Abläu­fe und kla­rer Kom­pe­tenz­ver­tei­lun­gen. Es geht bei der Pro­zess­be­glei­tung um die kon­ti­nu­ier­li­che Opti­mie­rung der Pro­zess­ab­läu­fe mit zahl­rei­chen Hand­lun­gen sowie zahl­rei­chen unter­schied­li­chen betriebs­in­ter­nen und betriebs­ex­ter­nen Per­so­nen und Unter­neh­mens­be­rei­chen.

Prozessplanung

Grund­fra­gen der Pro­zess­pla­nung sind immer auch Orga­ni­sa­ti­ons­fra­gen. Wie muss das Unter­neh­men orga­ni­siert sein, damit das, wofür der Kun­de bezahlt, im Zen­trum der Pro­zes­se steht und von dort nicht wie­der ver­schwin­den kann? Wie muss sich ein Unter­neh­men orga­ni­sie­ren, damit das, wofür es sei­ne Mit­ar­bei­ter bezahlt, von die­sen Mit­ar­bei­tern in den Pro­zes­sen auch wirk­lich getan wer­den kann? Wie muss ein Unter­neh­men orga­ni­siert sein, damit das, wofür die Füh­rungs­kräf­te in den Pro­zes­sen bezahlt wer­den, auch wirk­lich getan wer­den kann? Pro­zess­be­ra­tung, Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung und Stra­te­gie­be­ra­tung lie­gen damit eng bei­ein­an­der.

Schlecht funktionierende Schnittstellen

Schlecht funk­tio­nie­ren­de Schnitt­stel­len sind kei­ne Pla­nung, eine schlech­te Leis­tungs­er­stel­lung oder kei­ne Rück­mel­dung. Jede die­ser schlecht oder gar nicht funk­tio­nie­ren­den Schnitt­stel­len hat immer teu­re Nach­ar­beit und Zeit­ver­zug zum Ergeb­nis mit dem Resul­tat eines ver­graul­ten Kun­den, der ent­we­der weg ist oder nicht wie­der kommt, meist ist bei­des der Fall. Pro­zes­se müs­sen des­halb immer beherrscht und fähig sein. Beherrscht bedeu­tet, dass es kei­ne sys­te­ma­ti­schen Feh­ler und Stör­ein­flüs­se in einem Pro­zess gibt. Fähig bedeu­tet, dass sich die Zufäl­le, die man nie gänz­lich eli­mi­nie­ren kann, in einer gewis­sen, vor­ab klar defi­nier­ten sta­tis­ti­schen Tole­ranz bewe­gen.

Maßnahmen zur Prozess-Beherrschung

Maß­nah­men zur Beherr­schung eines Pro­zes­ses sind Stich­pro­ben­kon­trol­len, 100% manu­el­le Kon­trol­le, 100% auto­ma­ti­sier­te Kon­trol­le oder sta­tis­ti­sche Kon­trol­le. Die Stich­pro­be ist jedoch viel zu unge­nau. Die mensch­li­che Feh­ler­häu­fig­keit bei manu­el­ler Kon­trol­len beträgt min­des­tens 1% und ist damit eben­falls viel zu unge­nau. Die Pro­zess­be­herr­schung durch 100 % auto­ma­ti­sier­te Kon­trol­le ist not­wen­dig, in aller Regel indes mit hohen Anschaf­fungs­kos­ten ver­bun­den und mit hohen Ver­lus­ten bei Unter­bre­chun­gen die­ser Auto­ma­ti­sie­rung aus wel­chen Grün­den auch immer, d.h. nicht hin­rei­chend. Die Pro­zess­be­herr­schung durch sta­tis­ti­sche Kon­trol­le ver­bes­sert indes Pro­zes­se, indem die  Vari­anz  in den Pro­zes­sen ver­rin­gert wird. Denn die Ursa­che von Vari­anz ist in 95% aller Fäl­le auf sys­te­ma­ti­sche Ein­flüs­se zurück­zu­füh­ren und nur in 5% aller Fäl­le auf spe­zi­el­le, zufäl­li­ge Ein­flüs­se. Aber auch in einem sol­chen fähi­gen und beherrsch­ten Pro­zess muss stän­dig ver­bes­sert wer­den, indem man sich fort­lau­fend aktiv und bewusst vor Augen führt, wel­che Ursa­chen und Wir­kun­gen Teil­pro­zes­se in einer Pro­zess­ket­te haben.

Die Beherr­schung von Pro­zes­sen ist damit kein tech­ni­sches Pro­blem. Die Beherr­schung von Pro­zes­sen ist ein Füh­rungs­pro­blem, und ein so kom­ple­xes wie ohne Unter­lass Beach­tung und Ener­gie for­dern­des noch dazu. Dass das kom­ple­xe sowie arbeits- und auf­wands­in­ten­si­ve Spiel des Pro­zess­ma­nage­ments nur anhand eines sin­gu­lä­ren, spe­zi­fi­schen Unter­neh­mens sei­ne vol­le Wir­kung ent­fal­ten kann und dass Pro­zess­be­ra­tung bzw. Pro­zess­be­glei­tung hier so unter­neh­mens­för­dernd sein wie kurz- bis mit­tel­fris­tig sicht­ba­re Ergeb­nis­se zei­gen kann, liegt auf der Hand.

Autor: Harald Bahner © Bahner Con­sul­ting ®

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