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Strategieberatung

Stra­te­gie­be­ra­tung und stra­te­gi­sches Manage­ment sind ele­men­tar für jedes Unter­neh­men. Ich unter­stüt­ze in der Stär­kung der wesent­li­chen Basis eines unter­neh­me­ri­schen Erfolgs. Wir unter­strei­chen gemein­sam gegen­über Ihren poten­ti­el­len und tat­säch­li­chen Kun­den, wor­in das Exis­tenz­recht Ihres Unter­neh­mens besteht und zei­gen die aktu­ell vor­aus­sicht­lich bes­te Unter­neh­mens­zu­kunft auf.

Zentrale Vorteile der Strategieberatung

  • Sie ord­nen Ihr Unter­neh­men struk­tu­riert, sys­te­ma­tisch und lücken­los in die Umwelt ein.
  • Sie stel­len Ihr Unter­neh­men mit allen sei­nen Stär­ken und Schwä­chen der Kon­kur­renz gegen­über.
  • Die Fra­ge “Tun wir die rich­ti­gen Din­ge?” wird beant­wor­tet, ins­be­son­de­re auch vor dem Hin­ter­grund der Pro­duk­te und Kun­den­wün­sche
  • Sie bekom­men eine kon­kre­te und fun­dier­te Vor­stel­lung davon, wo Ihr Unter­neh­men lang­fris­tig sein kann, soll oder gar muss.
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Strategische Unternehmensberatung: Grundüberlegungen

Beim stra­te­gi­schen Manage­ment muss man einer­seits so offen wie nötig vor­ge­hen. Auf der ande­ren Sei­te muss man auf Grund der Bedeu­tung stra­te­gi­scher Ent­schei­dun­gen aber zugleich so struk­tu­riert und kon­kret wie nur irgend mög­lich agie­ren. Hier­für steht die Stra­te­gie­be­ra­tung. Mit dem metho­di­schen Ansatz und Werk­zeug­kas­ten pro­fes­sio­nel­ler Stra­te­gie­be­ra­tung ver­mei­det man, dass Stra­te­gie­ent­schei­dun­gen auf Basis des gerings­ten Wis­sens­stan­des letzt­lich aus dem Bauch her­aus getrof­fen wer­den.

Eine gutes stra­te­gi­sches Manage­ment ist Basis jedes Unter­neh­mens­er­folgs. Es besteht aus einem Bün­del unter­neh­mens­po­li­ti­scher Maß­nah­men. Das kön­nen auch inter­ne Regeln sein.

Ein erfolg­rei­ches Stra­te­gie­ma­nage­ment bedeu­tet ein lang­fris­tig ange­leg­tes unter­neh­me­ri­sches Kon­zept, das vor dem Hin­ter­grund des Mark­tes und sei­ner Ent­wick­lun­gen sowie der inter­nen Fer­tig­kei­ten bzw. Res­sour­cen eines Unter­neh­mens letz­te­res so aus­rich­tet, dass die­ses auf ein­ma­li­ge und erfolg­ver­spre­chen­de Art und Wei­se spe­zi­fi­sche Kun­den­be­dürf­nis­se befrie­digt. Die Kun­den­sicht ist das zen­tra­le Ele­ment. Vor­aus­set­zung einer guten Stra­te­gie ist ein Allein­stel­lungs­merk­mal.

Unter­neh­mens­in­ter­ne Pro­zes­se und Regeln kön­nen Teil oder sogar Kern einer erfolg­rei­chen Stra­te­gie sein. Die Stra­te­gie­be­ra­tung unter­stützt das Unter­neh­men beim Tref­fen stra­te­gi­scher Ent­schei­dun­gen. Sie ist vor allen Din­gen dann Wert schaf­fend, wenn sie den stra­te­gi­schen Ent­schei­dungs­pro­zess durch Ver­wen­dung erprob­ter Metho­den struk­tu­riert und qua­li­ta­tiv ver­bes­sert. Fer­ner kann die Stra­te­gie­be­ra­tung durch die exter­ne Sicht even­tu­ell das Bran­chen-Know-How inhalt­lich unter­stüt­zen und die­ses auf­grund der Inter­es­sen­un­ge­bun­den­heit objek­ti­vie­ren.

Gleich­zei­tig sind Stra­te­gie­ana­ly­sen und Stra­te­gie­ent­schei­dun­gen immer die wich­tigs­ten unter­neh­me­ri­schen Ent­schei­dun­gen, aller­dings auch die schwie­rigs­ten Ent­schei­dun­gen.

Strategieberatung und seine Kernfragen

Kern­fra­gen, die eine stra­te­gi­sche Unter­neh­mens­be­ra­tung bzw. das Stra­te­gy Con­sul­ting beschäf­tigt und beant­wor­ten kön­nen muss, sind zum Bei­spiel:

  1. Wel­che lang­fris­ti­gen Zie­le sol­len ver­folgt wer­den?
  2. In wel­chen Geschäfts­fel­dern soll die Unter­neh­mung aktiv sein?
  3. Wel­che Kun­den­grup­pen sol­len mit wel­chen Pro­duk­ten oder Pro­dukt­pa­let­ten ange­spro­chen wer­den?
  4. War­um ist das Unter­neh­men bes­ser als jedes ande­re in der Lage, die Bedürf­nis­se der defi­nier­ten Kun­den­grup­pen zu befrie­di­gen?
  5. Wel­ches sind die Kern­fä­hig­kei­ten des Unter­neh­mens, auf denen die Wett­be­werbs­vor­tei­le beru­hen?
  6. Was wird getan und was ist zu tun, um die gewähl­te Stra­te­gie umzu­set­zen?

Dabei ist eine Unter­neh­mens­stra­te­gie ein hier­ar­chi­sches Kon­strukt.

Stra­te­gie­be­ra­tung schafft damit poten­zi­ell gro­ßen Wert.

Die sechs Schritte einer Strategieberatung

Stra­te­gie­be­ra­tung-Pro­jek­te lau­fen in der Regel nach den fol­gen­den sechs Schrit­ten ab.

Strategieberatung 1. Schritt: Umfeldanalyse / Umweltanalyse

Die zen­tra­le Fra­ge der Umfeld­ana­ly­se, auch als Umwelt­ana­ly­se bezeich­net, ist, wie sich die Umwelt ent­wi­ckelt.

Die Umfeld­ana­ly­se ver­folgt das Ziel wesent­li­che Chan­cen und Risi­ken aus der Umwelt­ent­wick­lung zu iden­ti­fi­zie­ren, die sich aus zukünf­ti­gen Umwelt­ver­än­de­run­gen erge­ben. Hier­zu gibt es zahl­rei­che Werk­zeu­ge und Metho­den. Oft wer­den bei­spiels­wei­se die Pes­tel-Ana­ly­se genannt, die Kun­den­ana­ly­se oder die Kon­kur­renz­ana­ly­se bzw. Wett­be­werbs­ana­ly­se, um nicht abschlie­ßend nur eini­ge Bei­spie­le auf­zu­füh­ren.

Strategy Consulting 2. Schritt: Stärken-Schwächen-Analyse

Die Stär­ken-Schwä­chen-Ana­ly­se iden­ti­fi­ziert die Stär­ken sowie Schwä­chen einer Orga­ni­sa­ti­on.

Die Stär­ken-Schwä­chen-Ana­ly­se bezweckt eine voll­stän­di­ge Stra­te­gie­ana­ly­se des Unter­neh­mens. Zie­le der Stär­ken-Schwä­chen-Ana­ly­se als Unter­neh­mens­ana­ly­se sind die Bewer­tung der Res­sour­cen und Kom­pe­ten­zen des Unter­neh­mens. Hier muss man ins­be­son­de­re die Wett­be­werbs­po­si­ti­on ana­ly­sie­ren, die Wahr­neh­mung des Unter­neh­mens und sei­ner Pro­duk­te aus Sicht des Kun­den, inter­ne Pro­zes­se und Per­for­mance aus Innen­sicht und kri­ti­sche Erfolgs­fak­to­ren. Des Wei­te­ren geht es um die Bewer­tung der zukünf­ti­gen Unter­neh­mens­si­tua­ti­on vor dem Hin­ter­grund der erwar­te­ten Umwelt­ent­wick­lung. Die Metho­den und Werk­zeu­ge sind auch hier sehr viel­fäl­tig. Oft­mals genannt wer­den die Pro­dukt­ana­ly­se, die Funk­ti­ons­be­reichs­ana­ly­se, Bench­mar­king oder die ABC-Ana­ly­se. Auch die­se Auf­zäh­lung ist selbst­ver­ständ­lich auf­grund der Kom­ple­xi­tät und Viel­zahl der Mög­lich­kei­ten einer Unter­neh­mens­ana­ly­se nicht voll­stän­dig.

Strategieberatung 3. Schritt: SWOT-Analyse und Strategieziele als Zusammenfassung von Punkt 1. und 2.

Die SWOT-Ana­ly­se bedeu­tet S = strengths (Stär­ken), W = weak­nes­ses (Schwä­chen), O = oppor­tu­nities (Chan­cen) und T = thre­ats (Bedro­hun­gen). Wel­che Chan­cen bzw. Risi­ken auf wel­che Stär­ken bzw. Schwä­chen tref­fen, soll die SWOT-Ana­ly­se auf­zei­gen. Die SWOT-Ana­ly­se macht damit sicht­bar, wel­che Zie­le die Unter­neh­mung ver­fol­gen soll­te und kann.

Nach der Umfeld­ana­ly­se oder Umwelt­ana­ly­se, der Stär­ken-Schwä­chen-Ana­ly­se oder Unter­neh­mens­ana­ly­se und der SWOT-Ana­ly­se geht es im Stra­te­gie­ma­nage­ment und in der Stra­te­gie­be­ra­tung dar­um, auf maß­geb­li­cher Grund­la­ge der SWOT-Ana­ly­se rele­van­te Stra­te­gie­zie­le des Unter­neh­mens auf den Punkt zu brin­gen als zen­tra­le Auf­ga­be der Unter­neh­mens­füh­rung. Stra­te­gi­sche Zie­le, auch als Ziel­fin­dung bezeich­net, bedeu­ten die grund­sätz­li­che Stra­te­gie­rich­tung. Inhalt­lich defi­nie­ren Stra­te­gie­zie­le klar die unter­neh­me­ri­schen Zie­le, an der sich sämt­li­che Stra­te­gie­s­ze­na­ri­en aus­zu­rich­ten haben. Stich­wor­te sind hier die Unter­neh­mens­mis­si­on, Wer­te eines Unter­neh­mens oder Geschäfts­mo­del­le und das Geschäfts­feld. Der Werk­zeug- und Metho­den­kof­fer beinhal­tet bei­spiels­wei­se Sta­ke­hol­der­ana­ly­sen, bis­he­ri­ge Unter­neh­mens­kul­tur­ana­ly­sen oder die For­mu­lie­rung eines Mis­si­on State­ments (Unter­neh­mens­mis­si­on).

Strategy Consulting 4. Schritt: Strategieentwicklung

Der Stra­te­gie­ent­wick­lung obliegt die Auf­ga­be, stra­te­gi­sche Ent­wick­lungs­rich­tun­gen bzw. Stra­te­gie­s­ze­na­ri­en zu for­mu­lie­ren, die grund­sätz­lich denk­bar sind. Die Stra­te­gie­ent­wick­lung fragt hier­bei, wel­che Ver­än­de­run­gen denk­ba­re Ent­wick­lungs­rich­tun­gen bzw. Sze­na­ri­en bewir­ken wür­den. Wel­che Vor­aus­set­zun­gen hät­ten sie? Wie sind ihre jewei­li­gen Chan­cen bzw. Risi­ken zu bewer­ten?

Der vier­te Teil einer Stra­te­gie­be­ra­tung bestehen dar­in, im Rah­men der bestehen­den Umwelt und ihrer auf­ge­zeig­ten mög­li­chen mit­tel- und lang­fris­ti­gen Ver­än­de­run­gen sowie im Rah­men des Gesamt­po­ten­zi­als des Unter­neh­mens und sei­ner mög­li­chen Stra­te­gie­zie­le stra­te­gi­sche Sze­na­ri­en auf­zu­zei­gen, die grund­sätz­li­che Optio­nen inner­halb des gesetz­ten Rah­mens dar­stel­len. Grund­sätz­li­chen Optio­nen meint hier­bei eine rea­lis­ti­sche Ein­gren­zung der mög­li­chen stra­te­gi­schen Zie­le. Es geht dar­um, zwei bis fünf Stra­te­gie­s­ze­na­ri­en zu ent­wi­ckeln, die grund­sätz­lich umsetz­bar wären. Die Zie­le müs­sen genau­er defi­niert wer­den. Die not­wen­di­gen Res­sour­cen und Ver­än­de­run­gen müs­sen genau­er defi­niert wer­den. Und auch die Pro­gno­sen hin­sicht­lich der Unter­neh­mens­ent­wick­lung inner­halb der Sze­na­ri­en müs­sen kon­kre­ti­siert wer­den. Danach wird das erfolg­ver­spre­chends­te Sze­na­rio aus­ge­wählt und in eine Unter­neh­mens-Gesamt­stra­te­gie über­setzt. Der Metho­den- und Werk­zeug­kof­fer die­ses Teil­be­reichs der Stra­te­gie­be­ra­tung beinhal­tet zum Bei­spiel die Port­fo­li­o­ana­ly­se, die Ana­ly­se gene­ri­scher Wett­be­werbs­stra­te­gi­en oder Sco­ring-Ana­ly­sen.

Strategieberatung 5. Schritt: Strategieformulierung

Die Stra­te­gie­for­mu­lie­rung hat die Auf­ga­be, klar zu ver­ba­li­sie­ren, was die Stra­te­gie des Unter­neh­mens sein soll­te. Wel­che Pro­duk­te sol­len wel­chen Kun­den zu wel­chen Rah­men­be­din­gun­gen ange­bo­ten wer­den?

Das auf­ge­fun­de­ne stra­te­gi­sche Sze­na­rio in eine Gesamt­un­ter­neh­mens­stra­te­gie zu über­set­zen ist der fünf­te Bereich einer Stra­te­gie­be­ra­tung. Im Wesent­li­chen geht es dabei dar­um, eine Stra­te­gie auf Unter­neh­mens­ebe­ne als auch funk­tio­na­le Stra­te­gi­en zu defi­nie­ren und zu for­mu­lie­ren. Kon­kret kann es bei­spiels­wei­se um Per­so­nal­aus­wahl, Mar­ke­ting­plä­ne oder Inves­ti­ti­ons­plä­ne gehen.

Strategy Consulting 6. Schritt: Strategieimplementierung und Change Beratung

Die Stra­te­gie­imple­men­tie­rung und dann ins­be­son­de­re das Chan­ge Manage­ment sol­len die fast immer größ­te Fra­ge inner­halb einer Stra­te­gie­be­ra­tung beant­wor­ten, wie die inter­nen Pro­zes­se im Unter­neh­men in Rich­tung auf die neu auf­ge­fun­de­ne Stra­te­gie tat­säch­lich aus­zu­rich­ten sind. Wel­ches sind die wesent­li­chen Imple­men­tie­rungs­schrit­te?

Die­ser letz­te Bereich einer stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­be­ra­tung ist mit der schwie­rigs­te. Grund­sätz­lich gibt es die drei Maß­nah­men: inter­ne Maß­nah­men, Joint Developments/Allianzen oder die Durch­füh­rung von Unter­neh­mens­trans­ak­tio­nen — M&A — zur Rea­li­sie­rung der auf­ge­fun­de­nen Stra­te­gie. Unab­hän­gig von die­sen Imple­men­tie­rungs­op­tio­nen gilt es, die immer auf­kom­men­den inter­nen Wider­stän­de inner­halb des eige­nen Unter­neh­mens vor Ver­än­de­run­gen posi­tiv zu hand­ha­ben. Chan­ge Bera­tung ist hier das Gebot der Stun­de — und stra­te­gi­sche Unter­neh­mens­be­ra­tung ist hier um so schwie­ri­ger, je mehr man sich ver­ge­gen­wär­tigt, dass Stra­te­gie­wech­sel oft nur in spe­zi­fi­schen Unter­neh­mens­si­tua­tio­nen wirk­sam mög­lich sind. Die Pro­blem­lis­te ist lang, ange­fan­gen von Durch­set­zungs- und/oder Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­men über feh­len­de Ver­ant­wort­lich­kei­ten bis hin zu Zeit als Restrik­ti­on, um nur eini­ge die­ser Pro­ble­me zu benen­nen. Ein sau­be­res Imple­men­tie­rungs-Con­trol­ling ist im Rah­men einer Chan­ge Bera­tung des­halb immer von­nö­ten.

Strategische Beratung — Weitere Elemente

Wei­te­re Aspek­te, die eine stra­te­gi­sche Bera­tung umfas­sen kann, sind zum Bei­spiel die wert­ori­en­tier­te Unter­neh­mens­füh­rung oder das Risi­ko­ma­nage­ment. Ein Stich­wort ist hier zum Bei­spiel die Balan­ced Score­card.

Es ist an die­ser Stel­le nicht mög­lich, auch nur im Ansatz die Kom­ple­xi­tät einer Stra­te­gie­be­ra­tung näher dar­zu­le­gen. Und auch der Ein­satz der Metho­den bzw. Werk­zeu­ge kann teils sehr hete­ro­gen sein. Denn kein Unter­neh­men ist in der­sel­ben Situa­ti­on und hat die­sel­ben Bedürf­nis­se wie ein ande­res Unter­neh­men. Auf­grund die­ser Kom­ple­xi­tät wird die Stra­te­gie­be­ra­tung auch als Königs­dis­zi­plin inner­halb der Unter­neh­mens­be­ra­tung bezeich­net. Hier kön­nen, müs­sen aber nicht, alle betriebs­wirt­schaft­li­chen Teil­wis­sen­schaf­ten zusam­men­flie­ßen. Und aus einer ein­mal auf­ge­fun­de­nen bes­ten Unter­neh­mens­stra­te­gie kön­nen letzt­lich alle ande­ren von uns ange­bo­te­nen Unter­neh­mens­be­ra­tungs­be­rei­che erwach­sen.

Gro­ße Unter­neh­men haben eige­ne Stra­te­gie­ab­tei­lun­gen und füh­ren Stra­te­gie­ana­ly­sen fort­lau­fend bzw. rol­lie­rend durch. Klei­ne Unter­neh­men soll­ten nach Emp­feh­lung der ein­schlä­gi­gen wis­sen­schaft­li­chen Lite­ra­tur wenigs­tens ein Mal pro Jahr eine stra­te­gi­sche Ana­ly­se machen, um sich selbst, ihre Kon­kur­ren­ten und ihre Umwelt nicht durch die Zei­tung, die Erfah­run­gen des prak­ti­schen Unter­neh­mens­all­tags und durch das Hören­sa­gen zu sehen, son­dern durch ana­ly­ti­sche Werk­zeu­ge sowie Metho­den, die einen weit objek­ti­ve­ren Blick auf sich und das Außen lie­fern kön­nen und die die stra­te­gi­sche Bera­tung bie­tet.

Autor: Harald Bahner © Bahner Con­sul­ting ®

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