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Projektmanagement und Projektberatung

Unse­re Pro­jekt­be­ra­tung zielt ab auf eine sub­stan­zi­el­le Pro­jekt­pla­nung und Pro­jekt­durch­füh­rung oder auf eine Neu­auf­set­zung eines in die Kri­se gekom­me­nen Pro­jekts. Wir ret­ten indes kein lau­fen­des Pro­jekt.

Zentrale Vorteile der Projektberatung

  • Die äußerst kom­ple­xe Situa­ti­on des “Schleu­der­sit­zes” namens Pro­jekt­lei­ter wird trans­pa­rent allen Pro­jekt­be­tei­lig­ten ein­schließ­lich des Pro­jekt­lei­ters kon­kret vor Augen geführt.
  • Der Erfolgs­druck eines jeden Pro­jekt­mit­glieds wir spe­zi­fisch ans Tages­licht gebracht.
  • Die Gren­zen Ihres lau­fen­den Pro­jekts wer­den situa­ti­ons­ge­nau for­mu­liert.
  • Erfolg oder Miss­erfolg des Pro­jekts wer­den für alle Pro­jekt­be­tei­lig­ten objek­ti­viert pro­ji­ziert.
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Abgrenzung eines Projekts

Pro­jekt­ma­nage­ment und Pro­zess­ma­nage­ment haben die­sel­be Grund­struk­tur. Es gibt ein hohes Qua­li­täts­ri­si­ko, beim Pro­jekt­ma­nage­ment, weil der Vor­gang so bis­her noch nicht vor­ge­kom­men ist; beim Pro­zess­ma­nage­ment, weil sich Feh­ler­wahr­schein­lich­kei­ten bei jedem Durch­lauf wie­der­ho­len. Es gibt ein hohes Kos­ten­ri­si­ko, beim Pro­jekt­ma­nage­ment, weil der Erlös fix ist, aber der Lösungs­weg zu Anfang nicht über­schau­bar ist; beim Pro­zess­ma­nage­ment wie­der­ho­len sich Ver­schwen­dun­gen bei jedem Durch­lauf. Und es gibt ein hohes Ter­min­ri­si­ko, beim Pro­jekt­ma­nage­ment, weil der End­ter­min fix ist, aber der Lösungs­weg zu Anfang nicht über­schau­bar ist; beim Pro­zess­ma­nage­ment, weil sich die Zeit­über­schrei­tun­gen sum­mie­ren.

Spezifika eines Projekts

Das Spe­zi­fi­sche eines Pro­jekts ist der Pro­jekt­lei­ter. Der Pro­jekt­lei­ter sitzt zwi­schen den Stüh­len des Manage­ments, des Kun­den, des Pro­jekt­teams und der offi­zi­el­len Insti­tu­tio­nen. Der Pro­jekt­lei­ter sitzt zusätz­lich zwi­schen den Stüh­len aller pro­jekt­not­wen­di­gen  Mit­ar­bei­ter spe­zi­fi­scher Unter­neh­mens­be­rei­che wie z.B. aus dem Ver­trieb, der Tech­nik, der Pro­duk­ti­on oder des Con­trol­lings und wei­te­ren Unter­neh­mens­be­rei­chen. Der Pro­jekt­lei­ter führt die Pro­jekt­teil­neh­mer hier­bei ohne dis­zi­pli­na­ri­sche Auto­ri­tät. Pro­jekt­lei­tung ist damit eines der schwie­rigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben über­haupt — um es objek­tiv zu for­mu­lie­ren.

Der Pro­jekt­lei­ter hat die Gesamt­ver­ant­wor­tung für Ter­mi­ne, Kos­ten und Inhal­te. Der Pro­jekt­lei­ter hat fol­gen­de Auf­ga­ben:

  • Abstim­mung des Kun­den­wun­sches
  • Beach­tung aller ein­schlä­gi­gen Stan­dards
  • Abstim­mung der Schnitt­stel­len zwi­schen allen Betei­lig­ten
  • Kom­mu­ni­ka­ti­on des Pro­jekt­sta­tus an das Manage­ment und die Kun­den
  • Inte­gra­ti­on aller Anfor­de­run­gen der Pro­jekt­mit­ar­bei­ter
  • Fach­li­che Füh­rung der Pro­jekt­mit­glie­der
  • Ent­schei­dung bei pro­jekt­in­ter­nen Unstim­mig­kei­ten

Die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter haben Ver­ant­wor­tung für fol­gen­de Auf­ga­ben:

  • die Rea­li­sie­rung ihrer Teil­auf­ga­ben nach Las­ten­heft
  • Ter­mi­ne und Kos­ten ihrer Teil­auf­ga­ben
  • Abstim­mung der Teil­auf­ga­ben in allen inter­ne Schnitt­stel­len
  • Zuar­beit zum Pro­jekt­lei­ter
  • Kom­mu­ni­ka­ti­on zum Sta­tus ihres Teil­pro­jekts an den Pro­jekt­lei­ter
  • Siche­rung der geplan­ten per­so­nel­len und sach­li­chen Res­sour­cen

Der Pro­jekt­lei­ter muss die fol­gen­den Fähig­kei­ten not­wen­dig mit­brin­gen:

  • Kom­mu­ni­ka­ti­ve Fähig­kei­ten
    • Inte­gra­ti­on unter­schied­li­cher Fach­ex­per­ten
    • Prä­zi­se und emp­fän­ger­ori­en­tier­te Infor­ma­tio­nen an Kun­den und Manage­ment
  • Manage­ment­fä­hig­kei­ten
    • Moti­va­ti­on der Teil­neh­mer
    • Füh­rung der Teil­neh­mer ohne dis­zi­pli­na­ri­sche Auto­ri­tät
    • Inte­grier­te Zeit- und Res­sour­cen­pla­nung
    • Res­sour­cen­ab­stim­mung mit Lei­tern von ande­rer Pro­jek­ten sowie höhe­rem Manage­ment
    • Kos­ten- und Auf­wands­kal­ku­la­ti­on bei mehr­jäh­ri­gen Pro­jek­ten­füh­rung der Teil­neh­mer ohne dis­zi­pli­na­ri­sche Auto­ri­tät
  • Kennt­nis­se von Stan­dards
    • des Kun­den und des Ziel­lands
    • Frei­ga­be­pro­zes­se beim Kun­den
    • indus­trie­spe­zi­fi­sche Stan­dards
    • Fähig­keit zur Inter­pre­ta­ti­on von Mess- und Test­ergeb­nis­sen
  • Kennt­nis des Pro­jekt­um­felds
    • Bedeu­tung des Pro­jek­tes in der Unter­neh­mens­stra­te­gie
    • Pro­jekt­in­te­gra­ti­on in der Pro­dukt­pa­let­te des Kun­den
    • Wich­tig­keit des Auf­trags für Zulie­fe­rer
    • Macht der Kun­den, Zulie­fe­rer und des ope­ra­ti­ven Manage­ments

Die Auf­ga­ben­pa­ke­te im Pro­jekt­ab­lauf bestehen im Wesent­li­chen aus 5 Pha­sen:

  • Pha­se 1: Stu­die
  • Pha­se 2: Bedarfs­ana­ly­se und Lösungs­ent­wurf
  • Pha­se 3: Detail­or­ga­ni­sa­ti­on
  • Pha­se 4: gege­be­nen­falls tech­ni­sche Ent­wick­lung
  • Pha­se 5: Ein­füh­rung und Über­ga­be

Prak­ti­sche Hilfs­mit­tel sind Pro­jekt-Check­lis­ten und Risi­ko­ana­ly­sen.

Ein Pro­jekt geht schief wegen Zeit­druck, Kos­ten­druck, Abstim­mungs­pro­ble­men oder Unkennt­nis der Stan­dards; wegen vom Ver­trieb unrea­lis­tisch ver­spro­che­nen Ter­mi­nen; wegen des Manage­ment, dass zu vie­le Pro­jek­te ansteu­ert und zu wenig Res­sour­cen zur Ver­fü­gung stellt; wegen des all­ge­mei­nen Grund­rau­schen, das zu viel Zeit kos­tet z.B. für Vor­be­rei­tun­gen zu Mes­sen; wegen des Las­ten- und Pflich­ten­hef­tes, das nicht aus­rei­chend abge­stimmt wur­de; wegen der Kon­zep­ti­on, die nach dem Design-Free­ze noch­mals geän­dert wur­de. Wis­sen alle (exter­nen) Pro­jekt­part­nern von­ein­an­der? Haben die Pro­jekt­part­ner aus­rei­chend Fach­wis­sen in angren­zen­den Berei­chen — BWL, Elek­tro­tech­nik, Maschi­nen­bau ….? Sind alle pro­jekt­re­le­van­ten natio­na­len und inter­na­tio­na­len Stan­dards bekannt?

Ein Projekt retten?

Ein Pro­jekt kann man nicht ret­ten. Ein Pro­jekt kann man nur pla­nen. Schlech­te oder unrea­lis­ti­sche Pla­nun­gen zu Beginn des Pro­jekts sind nicht auf­hol­bar und ris­kie­ren der Pro­jekt­er­folg.

Was trotz­dem ver­sucht wird:

  • Nicht halt­ba­re Ter­mi­ne wer­den kom­mu­ni­ziert. Man gewinnt Zeit auf Kos­ten zukünf­ti­ger Auf­trä­ge, das heißt, dass lau­fen­de Pro­jekt wird ein Ein­mal-Geschäft.
  • Das Las­ten­heft wird neu inter­pre­tiert, weil eine nicht aus­rei­chend enge Abstim­mung in der Initi­ie­rungs­pha­se erfolg­te, da dies zu viel Zeit zu Beginn des Pro­jekts gekos­tet hät­te.
  • Die Qua­li­tät erfolg­te nach Kun­den­wunsch, aber nicht unbe­dingt nach den Nor­men und Stan­dards.
  • Unge­plan­te Res­sour­cen auf­zu­bau­en ist not­wen­dig gewor­den, die zu nega­ti­ven Ren­di­ten in die­sem Pro­jekt und in ande­ren Pro­jek­ten füh­ren kön­nen.
  • Druck wird auf­ge­baut und Über­stun­den wer­den ange­ord­net, womit die Moti­va­ti­on der Betei­lig­ten und die Qua­li­tät des Pro­duk­tes ris­kiert wer­den.

Projektmanagement

Wuss­ten Sie es?

80 % aller Pro­jek­te, die schei­tern, schei­tern an dem­sel­ben Punkt: der aller­letz­ten Pha­se, in der alle glau­ben, das Pro­jekt sei lau­fen, alle wen­den sich des­halb ande­ren Din­gen zu, und kei­ner küm­mert sich mehr um die tat­säch­lich posi­ti­ve fak­ti­sche Been­di­gung die­ses Pro­jekts. Es ist tat­säch­lich die letz­te Mei­le, an der der weit­aus über­wie­gen­de Anteil der Pro­jek­te schei­tert, die schei­tern.

Wir pla­nen des­halb Ihr Pro­jekt sehr ger­ne mit Ihnen zusam­men von Anfang an oder ein in die Kri­se gekom­me­nes Pro­jekt in Revi­si­on neu. In die Kri­se gekom­me­ne Pro­jek­te ret­ten wir indes nicht. Denn Pro­jek­te kann man wie­der­ho­lend nicht ret­ten. Auch wir kön­nen das nicht. Aber wir kön­nen Kri­sen­pro­jek­te mit Ihnen neu auf­set­zen. Wenn sie bereit sind zu “Zurück auf Los”!

Autor: Harald Bahner © Bahner Con­sul­ting

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